WorldCom, Inc.: Emisión de bonos corporativos

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Reverendo Abr. 1,  2016

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WorldCom, Inc.:  Emisión de bonos  corporativos

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Gary Brandt, tesorero de WorldCom, Inc., no podía recordar un año como el anterior. WorldCom había sorprendido a la comunidad financiera en noviembre de 1997 con una oferta de 37.000 millones de dólares por MCI Corp., lo que superó las ofertas rivales de British Telecommunications (BT) y GTE. Ahora  WorldCom estaba a punto de hacer lo mismo en el mercado de bonos corporativos, ya que se preparaba para emitir lo que podría ser la mayor emisión de deuda corporativa de la historia. Con el acuerdo mci  programado para cerrar pronto, la financiación tuvo que ser arreglada para recomprar la participación del 20% que BT tenía en MCI. WorldCom  anunció, a través de su banquero de inversión,    Salomon  Smith  Barney, intenciones  de  comercializar

entre 3.000 y 4.000 millones de dólares de deuda en la primera semana de agosto de 1998. Si hubiera suficiente demanda, la oferta podría aumentarse a 6.000 millones de dólares, superando en un margen considerable el récord anterior de 4.300 millones de dólares, establecido por Norfolk Southern Railroad en mayo de 1997. 1  La recepción en el mercado y la fijación de precios del bono se vieron más difíciles por las turbulentas condiciones delos mercados de bonos y acciones en las últimassemanas. Brandt había recibido  algunas estimaciones preliminares de los costos de la emisión de sus banqueros. Pero debido a que sería tarea de la firma,  no de los banqueros, ver que los términos de la deuda  se cumplieron finalmente,  decidiódesarrollar supropia  estimación  de los costos de los nuevos  bonos.

Empresa

WorldCom fue iniciado en 1983 en Hattiesburg, Mississippi, como Long Distance Discount Services (LDDS) por Bill Fields y un grupo de inversores que incluía a Bernie Ebbers. 2  La ruptura de  AT&T, en 1983,  animó a otras empresas a entrar en el negocio de la telefonía de larga distancia. LDDS alquiló una línea de Servicio de Telecomunicaciones de Área Amplia (WATS) y revende el tiempo a otras empresas. La firma inicialmente lo hizo bien hasta que los precios de las líneas WATS  aumentaron.

Después de un período de pérdidas, la junta nombró a Ebbers director ejecutivo (CEO) en 1985. Ebbers  inmediatamente instituyó medidas de control de costos,  comenzó a enfatizar el servicio al cliente a nuevos clientes y personalizó el servicio de cada  cliente  a  sus llamadas patterns. En  seis  meses,  LDDS  estaba  de vuelta en el  negro.

LDDS capitalizó su propio éxito al adquirir otras start-ups de larga distancia que experimentan problemas similares. Empleando los mismos procedimientos de respuesta con otras empresas en quiebra, LDDS fue capaz de expandir en gran medida su negocio a bajo costo. En 1989, LDDS se fusionó con Advantage Company, una compañía telefónica de larga distancia que cotiza en bolsa, haciendo que LDDS se hiciera pública como  resultado. A  finales de 1991, la compañía había  comprado  cinco compañías adicionales,    por  un  total de 100 millones de  dólares,  expandiendo  su  red  a  27  estados. En  1992,

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1 Si se completa con éxito,   la oferta  de WorldCom  también  eclipsaría la mayor oferta de bonos       basura:   el acuerdo de RJR  Holdings Capital de 6.110 millones  de dólares a un precio  en  1989. Debido a que  muchos  de  los  bonos  RJR se vendieron  con  descuento, los ingresos  ascendieron  a  sólo  $4 mil millones.

2 La información sobre la  historia de WorldCom  fue  desarrollada a partir de  informes  anuales  y  dow  jones  news  retrieval  service.

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Este caso fue preparado por Susan Chaplinsky, Profesora Asociada de Administración de Empresas. Se escribió a partir de datos públicos como base para el debate en lugar de ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una sentada administrativa. Derechos de autor    1998 por la Fundación Escolar Darden de la Universidad de Virginia,  Charlottesville, VA. Todos los derechos reservados.  Para pedir copias, envíe un correo electrónico a  sales@dardenbusinesspublishing.com. No parte de esta publicación puede ser  reproducida, almacenada en un sistema de recuperación, utilizada en una hoja de cálculo, o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio —electrónica, mecánica, fotocopia, grabación o de otro tipo— sin  el  permiso  de  darden    School  Foundatien.

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LDDS se fusionó  con  Advanced  Telecommunications, con sede en Atlanta,  y  se convirtió en la cuarta aerolínea de larga  distancia  más grande de los Estados Unidos.

El ritmo de adquisiciones aumentó a medida que crecía el protagonismo de la compañía. En 1993, LDDS se fusionó con  Metromedia Communications y  Resurgens  Communications Group. LDDS Communications se fusionó con  IDB Communications Group, una empresa de comunicaciones por satélite, a finales de 1994. Al año siguiente, la compañía  gastó 2.500 millones de dólares para la red de cable de fibra óptica de  11.000 millas de William Cos. Para reflejar sus  crecientes  aspiraciones globales, la compañía cambió su nombre  a  WorldCom  en 1995.

La Ley de Telecomunicaciones de 1996 reescribió sustancialmente las normas de la industria al permitir que las empresas de telefoníaelectrónica de acceso localy las empresas de larga distancia compitieran entre sí. WorldCom aprovechó  el cambio con la compra por 14.400 millones de dólares del proveedor de acceso local MFS Communications en 1996, que incluía la filial UUNET Technologies (un proveedor de acceso a Internet). Con las adquisiciones posteriores de WorldCom   de  las  redes  America  Online  (ANS  Communications)  y  CompuServe  Networks  (CompuServe Network Services), la compañía se convirtió en líder en este mercado en rápido crecimiento. Como resultado de la fusión de MFS, WorldCom se convirtió en la primera compañía desde la ruptura de AT&T en ofrecer servicios locales y de larga distancia a través de su propia red.

Sin embargo, todas lasadquisiciones anteriores palidecieron en comparación con la oferta de WorldCom de comprar MCI  Corp. por  37.000 millones de dólares en  noviembre  de 1997. La  oferta  anuló el pacto  anterior  de MCI  con  British  Telecommunications y venció una oferta rival del proveedor de servicios locales GTE. La finalización del acuerdo  pasaría de ser la cuarta compañía telefónica de larga distancia más grande de los Estados Unidos a ser la segunda solo por encima de AT&T. La compañía combinada, MCI-WorldCom, tendría más de 30.000 millones de dólares en ingresos de 1998.  Los  consejosdeadministración de ambas compañías  aprobaron por unanimidad la  transacción.

La emisión de  bonos

En enero de 1998, la firma presentó una declaración de registro de estantes ante la Comisión del Mercado de Valores de estados Unidos solicitando permiso para recaudar hasta 6.000 millones de dólares en los próximos dos años. 3  La mayoría de los observadores del mercado esperaban que WorldCom aumentara esta cantidad de financiación a través de varias ofertas de deuda más pequeñas, y por lo tanto se sorprendieron  un poco al enterarse en julio de que todos los 6.000 millones de dólares podrían recaudarse en una sola oferta. WorldCom planeaba utilizar  sus propias acciones para comprar las acciones públicas de MCI  que no pertenecían a las telecomunicaciones británicas. Como parte del  acuerdo, WorldCom acordó pagar a BT 6.940 millones de dólares en efectivo por su participación del 20% en MCI. WorldCom tenía un gran  programa de papel comercial, sin embargo, y MCI era rico en efectivo después de la venta de sunegocio inter neta  Cable & Wireless por 1.750 millones de dólares. Además, WorldCom había acordado recientemente una nueva facilidad de crédito bancario de 12.000 millones de dólares.  La facilidad de crédito consistió en un préstamo a plazo de 5.000 millones de dólares que debía realizarse en 2002 y un revólver de 7.000 millones de dólares y 364 días  que podría volver a sernuevo por dos añosmás. 4  Todos estos factores parecían argumentar a favor de una oferta pública más pequeña. WorldCom parecía tener necesidades continuas de efectivo para financiar futuras adquisiciones y mejoras de capital a gran escala. Apenas la semana anterior, MCI había anunciadola compra de la aerolíneabrasileña de larga distancia  Embratel  por  2.300 millones de dólares.  WorldCom    gastaba    2.500 millones de dólares al año para  mejorar  su  infraestructura.

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