CAPÍTULO 9 COMPRENSIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Para Repaso

1. ¿Por qué adoptó Boeing equipos para diseñar el 777-200 de doble turbina?

Boeing decidió que el diseño futuro de los aviones descanse en el reemplazo de la jerarquía histórica de tipo militar de la empresa por los equipos de trabajo autorregulados, de disciplina cruzada. Desarrollo el nuevo Boeing 777-200, de turbinas gemelas, giró alrededor de una colaboración interna de diseñadores, expertos de producción, personal de mantenimiento, personal de servicio al cliente, especialistas en finanzas e, incluso, clientes de alguna aerolínea. Se les agrupó en equipos pequeños de ocho .a diez personas, y se les encargó la tarea de refinamiento y engranaje de todos los aspectos del programa del avión, desde el comienzo. El propósito era que cada equipo considerara el avión como un todo y actuara rápidamente aportando ideas, prescindiendo de la segunda opinión de los superiores jerárquicos.

2. ¿Cómo pueden los equipos incrementar la motivación de los empleados?

Los equipos de trabajo pueden incrementar la motivación de los empleados por su esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño mayor que la suma de sus aportaciones individuales pueden tener más motivación, mayor compromiso y mejores resultado en su trabajo y Ayuda a los empleados a satisfacer sus necesidades sociales, también crean presiones sociales para que las personas desarrollen altos niveles de esfuerzo con el fin de permanecer en buenos términos con el equipo.

3. Contraste los equipos autoadministrados con los transfuncionales.

Los equipos de trabajo autoadministrados generalmente están compuestos por 10 a 15 personas que asumen las responsabilidades de sus supervisores anteriores. En general, esto incluye el control colectivo sobre el ritmo del trabajo, la determinación de las asignaciones, la organización de las pausas y la selección colectiva de procedimientos de inspección. Los equipos de trabajo totalmente autoadministrados llegan incluso a seleccionar a sus propios miembros y hacen que cada uno de ellos evalúe el desempeño de los otros. Como resultado, los puestos de supervisión han disminuido en importancia y hasta se pueden eliminar y los equipos transfuncionales son una forma eficaz que permite a las personas de diferentes áreas de una organización (o incluso entre organizaciones) intercambiar información, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos. Desde luego, no es un día de campo administrar los equipos transfuncionales. Sus primeras etapas frecuentemente consumen mucho tiempo, mientras sus miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Se necesita tiempo para establecer la confianza y el trabajo en equipo, especialmente entre personas con diferentes antecedentes, diferentes experiencias y perspectivas. Más adelante en este capítulo analizaremos las formas en que los administradores pueden ayudar a facilitar y establecer la confianza entre los miembros del equipo.

4. ¿Qué son los equipos solucionadores de problemas?

Los equipos solucionadores de problemas son los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre la forma en que se pueden mejorar los procesos y métodos de trabajo. Sin embargo, rara vez se les da a estos equipos la autoridad para que implanten de manera unilateral alguna de las acciones que sugieren. Grupos de cinco a 12 empleados del mismo departamento, que se reúnen durante unas horas o la semana para analizar formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo.

5. Formule una lista de los nueve probables papeles del equipo y describa cada uno.

Nueve papeles potenciales de equipo que le gusta desempeñar a la gente

1. CREADORES-INNOVADORES Éstas son personas, por lo general, imaginativas y buenas para iniciar ideas o conceptos. Suelen ser muy independientes y prefieren trabajar a su propio paso, a su propio estilo y, muy a menudo, a su propio ritmo.

2. EXPLORADORES-PROMOTORES A los exploradores-promotores les gusta adoptar ideas nuevas y ser campeones de su causa. Son buenos para tomar ideas de los creadores-innovadores y encontrar los recursos para promover esas ideas.

3. ASESORES-DESARROLLADORES Estos individuos tienen fuertes habilidades analíticas. Están en su mejor momento cuando se les presentan varias opciones diferentes para su evaluación y análisis antes de que se tome una decisión.

4. IMPULSORES-ORGANIZADORES A los impulsores-organizadores les gusta establecer los procedimientos de operación para que las ideas se vuelvan realidad, y lograr que se realicen las cosas. Fijan metas, establecen planes, organizan a la gente y crean sistemas para cerciorarse de que dichos planes se cumplan dentro de las fechas límite.

5. FINALIZADORES-PRODUCTORES De manera similar a los impulsores-organizadores, los finalizadores productores también se preocupan por los resultados. Sólo que su papel se enfoca en insistir en que se cumplan las fechas límite y asegurarse de dar seguimiento a todos los compromisos.

6. CONTROLADORES-INSPECTORES Éstos son personas que tienen una gran preocupación por establecer y verificar que se cumplan las reglas y los reglamentos. Son buenos para examinar detalles y asegurarse de que se eviten las imprecisiones.

7. DEFENSORES-MANTENEDORES Éstos tienen fuertes convicciones acerca de la forma en que se deben hacer las cosas. Defenderán y pelearán las batallas del equipo con las personas externas, mientras, al mismo tiempo, brindan un fuerte apoyo a los miembros internos. Los defensores-mantenedores son importantes porque proporcionan estabilidad al equipo.

8. REPORTEROS-CONSEJEROS son buenos oidores y no tienden a imponer su punto de vista sobre las demás personas. Como tales, desempeñan el importante papel de estimular al equipo para buscar información adicional

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