Destruccion Creativa

DESTRUCCION CREATIVA

Hacia los años treinta, Joseph Schumpeter creó los principios de la “destrucción creativa”, que consiste simplemente en reestructurar constantemente la empresa con el fin de, por una parte, lograr un mejor rendimiento de la misma en el mercado; y, por la otra, poder hacer frente a la competencia y mantener el liderazgo en la industria.

Pero los principios de Schumpeter no fueron bien acogidos en la época de la Depresión, y fueron desplazados por la economía keynesiana. Sin embargo, las condiciones del mercado han cambiado desde entonces, y la destrucción creativa ha resurgido no como una opción más, sino como el único método para sobrevivir en el mundo comercial de hoy en día.

En este texto, Richard Foster y Sarah Kaplan, ex ejecutivos de McKinsey & Company, presentan los principios generales de la destrucción creativa, así como los diversos aspectos relacionados con la misma.

Durante el siglo XX, las compañías que se suponía que debían durar no se desempeñaron como se esperaba, mientras que las nuevas compañías mostraron un gran rendimiento en el mercado y frente a la competencia.

El hecho de que nunca ha habido una “compañía de oro” que haya logrado imponerse constantemente en el mercado, se debe a diferentes principios tanto de los mercados de capital como de las corporaciones. Los mercados creados bajo el signo de la discontinuidad, permiten, determinan y controlan los procesos de destrucción creativa mediante el fomento de nuevas compañías que no solo logran mejores resultados, sino que remplazan sin remordimientos a las ya existentes.

Este proceso ha estado desde siempre en el núcleo del capitalismo, pero el ritmo de los cambios se está acelerando hasta el punto de que hemos entrado en lo que Peter Drucker llama la “Era de la Discontinuidad”.

Sin embargo, la mayoría de las corporaciones continúan trabajando bajo la premisa de la continuidad, lo que les impide mantener el paso del mercado. La búsqueda de perpetuidad de estas corporaciones supone una adopción ciega de modelos que impiden o imposibilitan la creatividad. Además, a medida que estas -crecen y se vuelven más complejas, comienzan a sentir el peso de sus propias reglas y procedimientos, que impiden la innovación. Para mantener el ritmo del mercado, las corporaciones deben ser rediseñadas en todos los sentidos. Si bien las compañías se han centrado siempre en las operaciones, favoreciendo la continuidad sobre la evolución, ahora deben, por una parte, comenzar a adoptar la discontinuidad, creando o adquiriendo nuevos negocios; y, por la otra, rechazar los malos negocios sin perder el control de las operaciones.

Las organizaciones que quieren triunfar deben no sólo sobrevivir, sino tratar de “actuar como el mercado” y adoptar políticas que les permitan cambiar el ritmo y el tamaño del mismo. Deben ajustar sus procesos de planificación y control, y adoptar un pensamiento tanto divergente como convergente. Esto supone que se concentren más en formular las preguntas correctas que en tener las respuestas correctas, y en seleccionar, motivar y equipar a los empleados en vez de controlarlos.

Fundado originalmente en 1848, el East River Savings Bank era innovador y parecía una institución invencible durante y después de la Depresión debido, en gran medida, a ciertas adquisiciones estratégicas. En los años setenta, East River trató de diversificarse mediante la adquisición de entidades de ahorro y crédito invirtiendo en bienes raíces; sin embargo, en 1997 cayó víctima de malos préstamos y nuevos propietarios.

Este es tan sólo un ejemplo de destrucción creativa, que se refleja en el cambio de la composición de los índices del mercado, tales como el S&P 500. Aunque las compañías han entrado y salido de esta lista desde un principio, el reemplazo de las mismas en esta se ha acelerado en los últimos 70 años, pues han aparecido otras compañías con mejores retornos accionarios. Una comparación de los cambios y el rendimiento a largo plazo de industrias, compañías y la economía en general revela que no todas las compañías, ni siquiera las que han sobrevivido a largo plazo, han logrado un desempeño destacado en sus industrias por largos períodos de tiempo.

Las compañías que logran retornos superiores al promedio de la industria suelen ser nuevos competidores que disfrutan de un mejor rendimiento por un tiempo limitado; estas sorprenden a los analistas pues los modelos utilizados no logran explicar dicha situación. Pero tras generar grandes retornos sobre la inversión, terminan cayendo inevitablemente en patrones de comportamiento corporativo más normales. Un buen desempeño a largo plazo sólo se logra dominando el cambio continuo. Así pues, las compañías inmersas en industrias más susceptibles de cambio presentan mejores niveles de rendimiento, pues son capaces de enfrentarse con las discontinuidades generadas por los cambios tecnológicos, las políticas gubernamentales y los cambios de actitud.

Los modelos mentales reflejan las creencias fundamentales de una corporación, y son utilizados para interpretar el mundo y facilitar las operaciones, pues simplifican las situaciones complejas y permiten una toma de decisiones distributiva. Si bien los modelos mentales pueden constituir una ventaja competitiva, también pueden ser demasiado simples, mal utilizados, incorrectos o poco controlables. Así pues, los modelos mentales suelen ser la gran barrera para contener el cambio. Aunque estos no pueden ni deben ser rechazados, deben ser reexaminados y adaptados para que reflejen la discontinuidad y las nuevas oportunidades.

Los modelos mentales tienen un gran impacto en los sistemas de información, la toma de decisiones, las capacidades ejecutorias y los procesos de control de la corporación; esto es lo que forma la arquitectura corporativa o MIDAS (modelos, información, decisiones, acciones y sistemas de control). Dicha arquitectura evoluciona a medida que madura la corporación; pero si no progresa correctamente, conforma una cárcel cultural, que paraliza a la corporación por el temor de canibalizar sus propios productos, competir con sus clientes y diluí.

Esta es la etapa final en la evolución de una industria, que comienza con la etapa de ataque en la que los modelos mentales siguen siendo fluidos, las organizaciones son dirigidas con pasión y compromiso, y se hace énfasis en las operaciones diarias. Si bien la excelencia operativa será siempre decisiva para poder competir, no es el único factor involucrado. Las corporaciones no pueden seguir valiéndose de modelos mentales basados en creencias tradicionales. Si quieren prosperar, deben aprender a superar el rechazo natural y los prejuicios.

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