Esquimales En Problemas

Are you sure you have a strategy?

Resumen Ejecutivo:

Luego de 30 años pensando en estrategia, los consultores y académicos han entregado un abundante marco conceptual para analizar situaciones estratégicas. Sin embargo, se ha olvidado realizar una guía sobre qué realmente constituye una estrategia. Estrategia se ha convertido en un “catchall concept” utilizado para que signifique lo que uno quiera que sea. Los ejecutivos hablan de: estrategia de servicio, estrategia de marca, estrategia de adquisiciones, etc. Pero los estrategas (Gtes. grales., empresarios), deben tener una estrategia, un concepto integrado sobre cómo el negocio conseguirá sus objetivos. Si un negocio tiene “una estrategia unificada”, ésta necesariamente debe tener partes. Aquí presentamos, un marco conceptual para el diseño de una estrategia, entendiendo que cada estrategia tiene 5 elementos, que dan respuesta a:

- Arenas (Canchas/Pistas): Dónde estaremos activos?

- Vehículos: Cómo llegaremos ahí?

- Diferenciadores: Cómo ganaremos en el mercado?

- Staging (Andamiaje/Soporte): Cuál será la velocidad y secuencia de nuestros movimientos?

- Lógica económica: Cómo obtendremos nuestros retornos/resultados?

El artículo desarrolla e ilustra lo anterior, específicamente haciendo énfasis en cuán esencial es que todos estos elementos formen un todo integrado (unificado).

Considere las siguientes declaraciones de estrategia:

“Nuestra estrategia es ser el proveedor de menor costo”

“La estrategia de la compañía es integrar una serie de adquisiciones regionales”

“Nuestra estrategia es movernos desde una zona de defensa hacia aplicaciones industriales”

Lo único que éstas tienen en común, es que ninguna de ellas son estrategias, son sólo partes o elementos de la misma. Este es el reflejo del síndrome del “catchall concept”, donde se usa el término estrategia para que tenga el significado que nosotros queramos, y que ve la estratgia en forma “fragmentada”.

Son tantas las herramientas actuales disponibles, útiles y poderosas, para analizar situaciones estratégicas: Análisis de las 5 fuerzas, “core competentes”, cadenas de valor, visión de la empresa basada en recursos, etc., que se nos olvida cuál es el resultado que debemos obtener de ellas, o bien qué es lo que realmente constituye una estrategia. La visión de estrategia se vuelve tan estrecha, como estrecha sea la herramienta. Ej. Los estrategas que se basan en el análisis de las 5 Fuerzas de Porter, piensan que la estrategia es sólo elegir en qué industria competir y a qué segmentos se atenderá.

El problema de la fragmentación de la estrategia en los últimos años ha sido peor por la proliferación de académicos y consultores especializados. Pero, estrategia no es sólo “pricing”, capacidad de decisión, ni determinar presupuestos de R&D, éstas son sólo partes que no pueden ser consideras por sí solas. (Ej. Pintor).

Incluso hoy hay revistas de negocios con secciones exclusivas sobre estrategia, donde se muestra cómo las distintas empresas están luchando en diferentes ambientes o problemas. Aquí también los ejecutivos hablan sobre “estrategia de servicio”, “de marca”, etc. Luego, los ejecutivos las comunican al interior de sus empresas “creyendo” que eso ayudará a los administradores a tomas decisiones. Sin embargo esto no los ayuda a establecer sus prioridades, y es más, tanta colección de estrategias o iniciativas crea confusión y disminuye la credibilidad, ya que revela que no hay una visión integrada del negocio.

Estrategia viene del Griego “strategos”, o “el arte del general”. Este origen es muy importante. El general versus un comandante de campo, es responsable de múltiples unidades, frentes y batallas en el tiempo. Los buenos generales piensan en el “todo”, tienen una estrategia, y a pasear de que tiene partes, o elementos, éstos forman un todo coherente. CEOs, presidentes de división, empresarios, etc., deben tener una estrategia, un concepto central, integrado y orientado hacia el exterior sobre cómo el negocio alcanzará sus objetivos. Sin una estrategia, tiempo y recursos son desperdiciados en actividades varias, administradores de nivel medio harán sus propias interpretaciones sobre qué debiera hacerse y como resultado se obtendrán un “potpurrí” de iniciativas.

Ejs. de falta de estrategia coherente:

- Sears pasó 10 años sin definir si su foco estaría en los bienes “hard” o en los “soft”, sin diferenciarse y sin construir una lógica económica.

- Xerox está en un intento de revivir, ya que los mismos ejecutivos dicen que no tiene estrategia. Nadie es capaz de decir “Aquí está el futuro”.

Una estrategia consiste en un set integrado de elecciones/desiciones/opoertunidades. Tal como lo muestra la Figura 1, los objetivos y la misión de la empresa están separados de, pero guían la estrategia. Ej. El objetivo de GE de ser el Nº1 o 2 en cada mercado lleva a la estrategia a seguir pero no es la propia estrategia.

De la misma forma, si bien la estrategia abarca cómo el negocio se relaciona con el ambiente, las decisiones sobre estructura organizacional (salarios, IT, training) no son parte de la estrategia. A pesar que son decisiones importantes, que refuerzan la estrategia, no son estrategia en sí.

Esto no significa que el desarrollo de la estrategia sea un proceso simple y lineal. La Figura 1 nos indica que los buenos estrategas son “iterativos” o bien “loop thinkers” (pensamiento en círculo, en redondo, integrado). La clave no es seguir un proceso secuencial, sino más bien, alcanzar una consistencia robusta entre los elementos de la propia estrategia.

Figura 1: Poniendo la Estrategia en su Lugar

The Elements of Strategy

Si un negocio tiene estrategia, ésta debe tener partes. Una estrategia tiene 5 elementos, que dan respuesta a las siguientes 5 preguntas:

- Arenas (Canchas/Pistas): Dónde estaremos activos?

- Vehículos: Cómo llegaremos ahí?

- Diferenciadores: Cómo ganaremos en el mercado?

- Staging (Andamiaje/Soporte): Cuál será la velocidad y secuencia de nuestros movimientos? (también puede ser puesta en escena)

- Lógica económica: Cómo obtendremos nuestros retornos/resultados?

El artículo desarrolla e ilustra lo anterior, específicamente haciendo énfasis en cuán esencial es que todos estos elementos formen un todo integrado (unificado). Mientras otros se enfocan en los elementos del pensamiento estratégico (cuadro superior de la Figura 1), a nosotros nos interesa el resultado, la el diseño de la estrategia propiamente tal.

Figura 2: Los 5 Elementos de la Estrategia

Arenas

La pregunta de Peter Draker, décadas atrás fue: En qué negocio estaremos? Sin embargo la respuesta no puede ser una generalidad como “Seremos líderes en consultoría de IT”, esto es más una visión u objetivo más que una estrategia. Al definir “arenas/cancha” es muy importante ser lo más específico posible en: categoría de productos, segmentos de mercado, área geográfica, tecnología, formas de valor agregado (diseño de productos, producción, ventas, servicio, distribución) todo lo que el negocio planea hacer.

Incluso en negocios donde hay una gran variedad de productos, segmentos de mercado, o áreas geográficas, la estrategia debe ser razonablemente específica. Ej. Accesorios de moda para mujer, o países con GDP $5,000 per cápita.

Al definir en qué “arenas” se participará, los estrategas deben definir también con qué énfasis lo harán. Por ejemplo, algunos segmentos de mercado, pueden ser identificados como centrales o más importantes, mientras que otros pueden ser secundarios. Una estrategia puede estar centrada en una categoría de producto con otras categorías definitivamente menos importantes pero que se tienen necesariamente como defensa para ofrecer a los consumidores una línea completa de productos.

Vehicles

Una vez decido en qué “arena/cancha” estaremos, debemos determinar cómo llegaremos allá. Esta última elección no debe ser vista sólo como un detalle de la implementación es parte de la estrategia. Por ejemplo, la decisión de introducir un nuevo producto al mercado está llena de incertidumbre, pero ésta puede variar dependiendo cómo se realiza esta introducción, si por el licenciamiento de tecnologías de otra compañía donde a lo mejor la empresa ha tenido una experiencia previa, o por una adquisición donde la empresa es totalmente novata. Una falla en la forma cómo se hace la nueva introducción puede resultar en un serio retraso de la misma, costos innecesarios o definitivamente en que la introducción no sea exitosa.

Una compañía que utiliza varios vehículos, específicos o mecanismos de “parche” sin una lógica ni una aproximación pragmática, están en una desventaja sever respecto de compañías que tienen una real coherencia entre el dónde jugar “arena” y el cómo llegar “vehículo”.

Differentiators

Se

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