Influencias Subordinadas

Algunos autores han señalado la necesidad de buscar nuevos paradigmas para estudiar el liderazgo, una de ellas es reconocer el carácter social de este proceso, propuesta en la cual se enmarca este trabajo que se propuso considerar la percepción que tienen los miembros del grupo sobre las habilidades directivas de sus jefes como elemento que influye en la construcción de la legitimidad del poder conferido por el puesto o cargo que se ocupa. Se aplicó la Escala de Habilidades Directivas a 171 trabajadores que formaban parte de uno de los siete grupos de trabajo que integraron la muestra. Los participantes evaluaron a su respectivo jefe y con los datos obtenidos se realizó un análisis de regresión ordinal a través del cual se determinó que las habilidades de relaciones humanas y de visión compartida son buenos predictores de la percepción que tienen los subordinados sobre qué tan adecuado es su jefe para el puesto, la calidad de su desempeño como jefe y el respeto que se han ganado, siendo estos algunos de los indicadores de legitimidad propuestos en la literatura.

Palabras clave: liderazgo; habilidades directivas; legitimidad

Abstract: Some authors have commentes the need to seek new paradigms to study leadership, one of them is to recognize the social nature of this process. This work is framed on this fashion of proposal: to consider the perception of the members of a group on the directive skills of its leaders as an element that influences the construction of the legitimacy of the power conferred by the position or charge he or she occupies. We applied the Directive Skills Scale to 171 workers, all of them part of one of the seven working parties that integrated the sample. The participants assessed their respective leader and, with the collected data, an ordinal regression analysis was carried out to find that the abilities of human relations and those of shared vision are good predictors of the perception of the subordinates about the adequacy of their leader for his or her position, the quality of their performance as a leader, and the respect that they have earned to themselves, being these some of the indicators of legitimacy proposed in the literature.

Keywords: leadership; management skills; legitimacy

(*) Autor para correspondencia: Facultad de Psicología, Universidad Autónoma de Yucatán. Correo de contacto: thelma.cetina@uady.mx

Marco Teórico

Uno de los temas comunes en los libros sobre psicología laboral y psicología del trabajo y las organizaciones, es el de liderazgo (Fleishman y Bass, 1976; Rodríguez Estrada, 1978; Schein, 1982; Schultz, 1991; Guillén Gestoso y Guil Bozal, 2000; Furnham, 2001; Muchinsky, 2002; Landy y Conte, 2005), en ellos, se puede apreciar tal y como comentaban Katz y Kan (1977) en la década de los 20, que: “no hay acuerdo respecto a la definición conceptual o inclusive a la significación teórica de los procesos del mismo” (p. 335). Independientemente del énfasis de cada definición, éstas incluyen el concepto de influencia, siendo un método común de definir liderazgo el hacerlo equivalente al grado diferencial de influencia que se ejerce (Katz y Kan, 1977).

Jefe y líder no son sinónimos, sin embargo, es innegable que buscamos que los jefes se comporten como líderes, que ejerzan su influencia en sus seguidores para lograr la efectividad de sus respectivos grupos; sin embargo, qué y cuánto podemos hacer como consultores internos o externos para aumentar la influencia, y por tanto el liderazgo de los jefes, depende de la forma en que se conceptualice este proceso. Si se considera la teoría de los rasgos que postula que el liderazgo es algo con lo que se nace, y que los líderes tienen características que los distinguen de los que no son líderes, nuestro papel está limitado a la identificación de los que poseen las características deseables. Bajo esta forma de entender el liderazgo, saldrían sobrando intervenciones dedicadas a la formación de líderes o al desarrollo de habilidades de liderazgo.

Por otra parte, si se toman como referencia las teorías basadas en el comportamiento, como las propuestas por las Universidades de Ohio y de Michigan (Robbins, 2009), las que postulan que lo que distingue a los líderes de los no líderes son las conductas que llevan a cabo, pero particularmente, el enfoque que tienen éstas, es decir orientadas a la tarea o centradas en las personas; nuestro trabajo estaría enfocado hacia la identificación de los estilos y orientaciones personales de los jefes, pero esto parecería ser poco útil si se considera el hecho de que existen grandes controversias sobre la efectividad de cada una de estas orientaciones.

Tomar como marco conceptual las teorías llamadas contingenciales, como el Modelo de Fiedler o la Teoría situacional de Hersey y Blanchard (Robbins, 2009), parecería resolver en cierta forma algunas limitaciones de las teorías anteriores, al proponer que es necesario tomar en cuenta diferentes variables como son la madurez del grupo, el tipo de tarea, el control que se tiene, etc. La presencia de estas variables indicaría qué tipo de orientación y, por tanto, de conducta es más apropiada. Esta propuesta plantea el reto de ayudar a los jefes a identificar cada una de estas variables y posteriormente contribuir al desarrollo de las conductas recomendadas; plantea una tarea compleja y a nuestro juicio extenuante, que llevaría a elaborar un catálogo de descripciones de las diferentes variables, así como de sus indicadores.

Marcos referenciales contemporáneos, proponen una nueva categoría para clasificar otra forma de conceptualizar el liderazgo, en las cuales estarían aquellas teorías que hacen énfasis en la capacidad que tienen los líderes para inspirar a sus seguidores a que actúen más allá de sus intereses personales inmediatos, ya sea a través de su comportamiento, ideas o palabras (Robbins, 2009). En este grupo está el liderazgo carismático (House y Howell, 1992), el liderazgo transaccional y transformacional (Seltzer y Bass, 1990).

Ascorra (2008) señala que, a pesar de esta aparente evolución en las teorías sobre el liderazgo, la mayoría conservan un mismo enfoque, ya que se centran en el líder, en las características o comportamientos que debe poseer o mostrar, y, aunque algunas hablan de interacción entre líder y seguidores. Ésta se plantea en términos de congruencia entre determinados estilos de liderazgo y ciertas características relativamente estables del contexto, lo cual no implica un proceso de determinaciones y nuevas posibilidades de construcciones mutuas. Esta misma autora, señala la necesidad de encontrar

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