Liderazgo

LIDERAZGO

CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER

Teorías de los rasgos

Pregunte en la calle a la persona promedio qué acude a su mente cuando piensa en el liderazgo. Es probable que recvia una lista de cualidades como inteligencia, carisma, decisión, entudiasmo, fortaleza, valor, integridad y confianza en sí mismo. Estas respuestas representan en esencia las teorías de los rasgos del liderazgo. La búsqueda de características especídficas que distingan a quienes son líderes de quienes no lo son, aun cuando se haya hecho de manera más seria que nuestra encuesta callejera, dominaron los primeros esfuerzos de investigación del estudio del liderazgo.

¿Es posible aislar uno o más rasgos en ls personas que se reconocen como líderes (por ejemplo, Martin Luther King, Jr., Juana de Arco, Ted Turner, Nelson Mandela, Margaret Thatcher, Mahatma Gandhi que no poseen quienes no son líderes? Tal vez eceptenmos que estas peronas se ajustan a nuestra definición de un líder, pero son individuos con rasgos completamente diferentes. Si el concepto de los rasgos es válido, debe hacer rasgos específicos que todos los líderes poseen.

Los esfuerzos de investigación que buscaron aislar estos rasgos dieron como resultado muchos "callejones sin salida". Los investigadores no pudieron identificar una serie de rasgos que siempre distinguieran a los líderes de los seguidores y la los líderes efectivos de los que nolo son. Tal vez era demasiado optimista creer que una serie de rasgos consistentes y únicos pudieran tener aplicación para todos los líderes efectivos, estuvieran al mando de los Ángeles del Infierno, los Cardenales de San Luis, Federal Express, shell Oil, la Clínica Mayo, la Iglesia Presbiteriana de Estados Unidos o la Corporación Tiem-Warner.

Sin embargo, los intentos por identificar los rasgos consistentesmente asociadas con el liderazgo han tenido más éxito. seis rasgos en los que los líderes parecen distinguirse de los no líderes comprenden empuje, el deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en sí mismo, inteligencia y conocimiento relativo al puesto. estos rasgos se describen en la tabla que sigue.

SEIS CARACTERÍSTICAS QUE DISTINGUEN A LOS LÍDERES DE LOS QUE NO LO SON

1. Empuje. Los líderes exhiben un alto nivel de esfuerzo. Tienen un relativamente alto deseo de logro, son ambiciosos, tiene nucha enenrgía, son incansablemente perrsistentes en sus actividades y muestran iniciativa.

2. Deseo de dirigir. Los líderes tienen un fuerte deseo de influir y dirigir a otros . Demuestra la disposición a asumir responsabilidades.

3. Honestidad e integridad. Los líderes construyen relaciones de confianza ente ellos y sus subalternos al ser sinceros o no engañando y al mostrar una alta consistencia entre su palabra y los hechos.

4. Confianza en sí mismos. Los subalternos ven a sus líderes como carentes de dudas. Los líderes, por tanto, deben mostrar confianza en sí mismos con el fin de convencer a sus subalternos de lo correcto de las metas y decisiones.

5. Inteligencia. Los líderes deben tener la inteligencia suficiente para reunir, resumir e interpretar grandes cantidades de información: y ser capaces de generar expectativas, resolver problemas y tomar las decisiones correctas.

6. Conocimiento relativo al trabajo. Los líderes tiene un alto grado de conocimiento acerca de la compañía, la industria y cuestiones técnicas. el conocimineto prodfundo prermite a os líderes tomar decisiones bien informadas y comprender las implicaciones de esas decisiones.

Sin embargo, los rasgos en sí mismos no son suficientes para explicar el liderazgo. Las explicaciones basadas exclusivamente en los rasgos dejan de lado las interacciones del líder con sus subordinados así como las factores situacionales. Poseer las características adecuadas sólo facilita que un individuo se a un líder efectivo. el o ella tienen que tomar las acciones debidas. Y lo que es correcto en una situación, no necesariamente lo es para otra situación diferente. Así que aunque hubo un resurgimiento del interés en los rasgos durante la década pasada, un movimiento importante que se apartaron de las teorías de los rasgos se inición desde la década de los cuarenta. La investigación del liderazgo desde fines de la décadad de los cuarenta hasta mediados de la de los sesenta, se concentró en los estilos de comportamiento preferidos que demostraban los líderes.

FUNCIONES DEL LIDER

Funciones gerenciales

A principios de este siglo, un industrial francés de nombre Henri Fayol escribió que los gerenes desempeñan cinco funciones gerenciales: planifican, organizan, ordenan, coordinan y controlan. A mediados de la décadad de los cincueta, dos profesores de la UCLA (Universidad de California en Los Ángeles) emplearon las funciones de planificación, oraganización, dotación de personal, dirección y control como marco par un libro de texto de administración que durante veinte años fue el texto más vendio sobre la materia. Los libros de texto más conocidos ( y éste no es la excepción) todavía se organizan al rededor de las funciones gerenciales, aún cuando en términos generales se han condensado en las cuatro funciones básicas: planificación, organización, dirección y control. Como en la siguiente figura. Definamos brevemente lo que cada una de estas funciones abarca.

Alcanzar el propósito establecido de la organización.

Todas éstas funciones de bajo llevan hacia:

Planeación Organización Dirección Control

Definir metas, establecer estrategias y desarrollar subplanes para coordinar las actividades. Determinar qué debe hacerse, cómo se hará y quién deberá hacerlo. Dirigir y motivar a los participantes y resolver conflictos. Vigilar las actividades para asegurarse de que se cumplan conforme a lo planeado.

Si no tiene un destino específico en mente, prácticamente cualquier camino lo llevará allá. Dado que las organizaciones existen para alcanzar un propósito, alguien debe definirlo, asi como los medios para alcanzarlo. La gerencia es ese alguien. La función de planeación requiere de la definición de las metas de una organización, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar dichas metas y la elaboración de una estructura de planes para integrar y coordinar las actividades.

Los gerentes también son responsables de diseñar la estructura de una organización. Llamamos organización a esta función, la cual comprende determinar qué tareas hay que realizar, quién debe hacerlas, cómo deben agruparse, quién se reporta con quién y a qué nivel deben tomarse las decisiones.

Toda organización incluye gente y la obligaciónde la gerencia es dirigir y coordinar a estas personas. Ésta es la funciónde la dirección. Cuando los gerenes motivan a sus subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan el mejor canal de comunicación o resuelven conflictos entre sus miembros, están dirigiendo.

La última de las funciones que desarrollan los gerentes es controlar. Una vez que las metas han sido establecidas (función de planificación), que se han elaborado los planes (función de planificación), que los arreglos estructurales han sido delineados (función de organización) y que se ha contratado, entrenado y motivado a las personas (función de dirección), todavía algo puede salir mal. Par garantizar que las cosas vayan como debe ser, la gerencia tiene qu observar el desempeño de laorganización. El desempeño real debe ser comparado con las metas previamente establecidas. si hay alguna desviación importante, es obligación dela gerencia ver que la organización vuelva al camino correcto. Este rpoceso de observar, comparar y corregir eslo que llamamos la función de control.

La continua popularidad del enfoque funcional es un tributo a su claridad y sencillez. Pero. ¿describe con precisión lo que los gerentes hacer en realidad? siguiendo con el enfoque funcional, la pregunta de "¿qué hacen los gerenes? es fácil de contestar. Planifican, organizan, dirigen y controlan. Pero, ¿en realidad son aplicables estso conceptos a todos los gerenes? Las funciones originales de Fayol nose derivaban de una encuesta cuidadosa amiles de gerentes en cientos de organizaciones, sino que representan observaciones basadas en su experiencia personal en la industria minera francesa.

Papeles gerenciales

A finales de la década de los sesenta, (henry Mintzbeg)se ralizó un estudio cuidadoso de cinco directores ejecutivos en activo. Lo que encontró puso en tela de juicio muchs nociones largamente sostenidas a cerca de la labor de un gerente. Por ejemplo, contrariamente a los puntos de vista dominantes en la época de que los gerentes eran pernsadores reflexivos que cuidadosa y sitemáticamente procesaban información antes de tomar una decisión, entonces Mintzbeg descubrió que sus gerentes emprendía un sinnúmero de actividades diversas, sin patrones y de

corta duración. Tenían poco tiempo para la reflexión por las constantes interrupciones que sufrían. La mitad de las actividades de estos gerentes tenía una duración de nueve minutos cada una. Pero, además de estas percepciones, Mintzberg presentó un esquema de categorías para definir lo que los gerentes hacen, basado en sus labores reales.

Mintzberg concluye que los gerentes desempeñan diez papeles diferentes, cada uno por demás interesante. El término papeles gerenciales se refiere a

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