Menejo de conflictos

UNIVERSIDAD NACIONAL TECNOLOGICA[pic 1]

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

ENSAYO:

MANEJO DE CONFLICTOS

SUSTENTANTE:

CARLOS MESA

MATRICULA:

16-0021

FACILITADORA:

YSAMNA MONTERO

SANTO DOMINGO, REPUBLICA DOMINICANA 2018

INTRODUCCION

La vida organizacional está plagada de conflictos entre grupos que persiguen diferentes objetivos, particularmente cuando los grupos tienen fuertes compromisos con las identidades profesionales.

El conflicto surge frecuentemente en el lugar de trabajo. Incompatibilidad de roles entre grupos o individuos, diferenciación, tarea de interdependencia, escasos recursos, ambigüedad y comunicación. Todos los problemas pueden llevar a una situación que promueva el conflicto.

MANEJO DE CONFLICTOS

A menudo parece que cada vez que dos o más partes intentan trabajar juntos hay al menos tres opiniones. Aunque a veces esta situación puede llevar a una sinergia y a una final más creativa. Producto de esto, en muchos casos lleva al conflicto. Aunque la mayoría la de la opinión común sobre el conflicto es que es, por su propia naturaleza, disfuncional y debe resolverse; en muchos casos, si se maneja adecuadamente, puede ser funcional y ayudar a las partes en conflicto a trabajar mejor juntas o a producir un producto mejor que si el conflicto no había surgido en primer lugar.

 Conflicto entre los grupos también pueden mejorar la dinámica del equipo, la cohesión y la tarea, la orientación. Sin embargo, si el conflicto se ve demasiado cargado emocionalmente, puede surgir una mentalidad de ganar-perder, con resultados negativos, como el pensamiento grupal, la frustración, la insatisfacción laboral y el estrés.

Cualquier situación en la que haya más de una parte con intereses. en el resultado, es probable que surjan conflictos. En este contexto, conflicto se refiere a cualquier situación "en la que una parte percibe que sus intereses se oponen o se ven afectados negativamente por "la intereses o acciones de otra parte (McShane & Von Glinow,2003).

 El conflicto se puede manifestar de muchas formas que van de un leve desacuerdo entre individuos a una guerra total entre las naciones. Debemos ser conscientes de que los conflictos siempre van a existir, por lo tanto, lo importante es la forma como reaccionamos a ellos. No podemos evitar o controlar que una situación nos cause enojo, pero si se puede manejar el tiempo que ese enojo permanezca en nosotros, el individuo debe mostrar su capacidad de levantarse del enojo.

El conflicto se puede enfrentar de diferentes maneras, una de ellas es eludir la situación, aunque esta alternativa resulta inoperante. Un punto clave es tratar la resolución del conflicto luego de que pasa el enojo, No se puede tratar el conflicto de una manera autoritaria, pretendiendo tener siempre la razón sobre el caso en cuestión, ya que esta manera de enfrentarlo va a provocar en los demás un enojo mayor, debido a que no se le da la oportunidad a la otra parte de exponer sus puntos de vista, por lo que es recomendable hablar, ponerte en los zapatos del otro, es decir, entender lo que le pasa a la otra persona.

A pesar de esto, Bornstein y sus colegas (ver Bornstein, 2003, para una visión general) han mostrado repetidamente con juegos experimentales de equipo que los conflictos entre equipos sobre recursos aumentan la contribución voluntaria de los miembros al conjunto de equipos. Como tales, los conflictos entre equipos que amenazan los recursos pueden promover el intercambio de recursos dentro del equipo y reducir dentro de las competiciones de equipos sobre el control de recursos, es decir, las luchas de poder (Greer y Van Kleef, 2010).

Sin embargo, la teoría de la propagación de conflictos sugiere que los conflictos también pueden tener efectos negativos a nivel cruzado (Jehn, Rispens, Jonsen, & Greer, 2013; Keenan y Carnevale, 1989; Sassenberg, Moskowitz, Jacoby y Hansen, 2007). La amenaza planteada por el conflicto entre equipos puede provocar peleas.

FUENTES DEL SURGIMIENTO DEL CONFLICTO

Primero, el conflicto puede surgir en el lugar de trabajo debido a objetivos incompatibles entre individuos o grupos. Por ejemplo, si dos individuos compiten por la misma promoción, es probable que surjan conflictos a menos que haya más de una posición disponible.

La incompatibilidad de objetivos se convierte en una fuente aún más fuerte para posibles conflictos en situaciones en las que hay recompensas financieras por alcanzar los objetivos personales, ya que, en tales situaciones, los empleados tienden a estar más motivados para lograr sus propios objetivos a expensas de los demás. Una segunda fuente de conflicto en las organizaciones es la diferenciación.

Esto ocurre cuando los individuos o grupos de empleados tienen creencias y actitudes divergentes como resultado de sus diferentes antecedentes, experiencias o capacitación. Por ejemplo, la diferenciación a menudo conduce a situaciones de conflicto después de fusiones y adquisiciones de negocios. En tales situaciones, las culturas, las prácticas y las experiencias compartidas de las entidades anteriormente separadas conducen a una situación de "nosotros-ellos".

Una segunda fuente de conflicto en las organizaciones es la diferenciación.

Esto ocurre cuando los individuos o grupos de empleados tienen creencias y actitudes divergentes como resultado de sus diferentes antecedentes, experiencias o capacitación. Por ejemplo, la diferenciación a menudo conduce a situaciones de conflicto después de fusiones y adquisiciones de negocios. En tales situaciones, las culturas, las prácticas y las experiencias compartidas de las entidades anteriormente separadas conducen a una situación de "nosotros-ellos"

Una tercera fuente de conflicto potencial en las organizaciones es la interdependencia de tareas. Este es el grado en que los individuos o grupos deben compartir aportes comunes, interactuar durante el curso de la realización de sus tareas por separado o recibir resultados que son parcialmente determinado por el desempeño mutuo de ambas partes.

Esta a su vez se puede dividir en:

• Interdependencia agrupada,
•  Interdependencia secuencial
•  Interdependencia recíproca.

El nivel más bajo de interdependencia es la interdependencia agrupada. Bajo esta condición, los individuos o los equipos trabajan de manera independiente, excepto por su dependencia común de un recurso o autoridad.

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