Caso Practico Cypress

SEMICONDUCTORES CYPRESS – ¡VISION, VALORES Y UN SOFTWARE DE MIEDO!

• “Los intelectuales le tienen fobia a los hombres de negocios ya los capitalistas creyéndolos o tacaños o corruptos. Pero para mí, la empresa es noble y llenadora. Nada tiene mas valor que generar riqueza para las personas” T. J. Rodgers, fundador y CEO de Cypress Semiconductors.

• “Para ganar, la gente necesitan metas claras y cuantificables; los recursos para lograr esas metas y la confianza de que sus metas son importantes para el propósito general de la corporación” T. J. Rodgers, fundador y CEO de Cypress Semiconductors.

• “Le compre el cascaron de una bomba al ejercito y le mande gravar los nombres de todos nuestros competidores, es lo primero que se veía al entrar al edificio” T. J. Rodgers, fundador y CEO de Cypress Semiconductors.

• T. J. Rodgers fue nombrado uno de los jefes mas duros de América por la revista Fortune en 1993: -“Por 24 horas estaba en verdad encabronado. Pero luego lo volví a leer y ya no me importó. De hecho enmarque la portada y la colgué en mi oficina” T. J. Rodgers fundador y CEO de Cypress Semiconductors.

Cypress es una empresa con ventas en los $600 millones de dólares. Fue fundada por Thurman John (T. J.) Rodgers en 1982 en San José California. Dedicada a nichos de mercado especializados en circuitos integrados sofisticados (ej. Microcontroladores, o programable logic devices) y en mercados sensibles al precio y de alto volumen (ej. Cache memories, EPROMS). Esta estrategia al principio le permitió colarse en los márgenes de grandes empresas como Intel o AMD sin tener que enfrentarse cara a cara con ellos. Fue esta estrategia la que detono que en 1990 la revista Electronic Business magazine nombrara a Cypress como la empresa de electrónica de mayor crecimiento en EUA. Para 1998 Cypress estaba entre las 10 primeras empresas de semiconductores de EUA y había alcanzado un estatus internacional con más de 2000 empleados. Su ventaja competitiva estaba por su mejora continua en el control de costos, eficiencia y productividad de sus operaciones, implementación de programas de ciclo y reducción de inventarios y constantemente presentarle al mercado nuevos productos innovadores.

En 1986 Cypress se volvió una empresa pública en uno de los IPO (venta de acciones al público) más grandes de esa época. Su enfoque en nichos especializados y grandes márgenes tenían la intención de llevar la empresa al billón de dólares anuales en ventas. Pero en 1992 una combinación de desastres llevó a Cypress a números rojos y en vez perdieron $21 millones. Rodgers se vio en la obligación de replantearse la estrategia y diseño originales; una de sus observaciones fue: -“el problema con un nicho de mercado es que si tiene sus limites”. -Esta crisis de identidad requería un nuevo camino para posicionar a la empresa a crecer. -“La nueva estrategia consiste en competir en mercados con volúmenes mas grandes a través de costos mas competitivos y la rápida introducción de nuevos productos”, -así lo dijo Rodgers. -“Y competiremos en cualquier mercado, con cualquier competidos, a cualquier precio y seguiremos ganando utilidades, buenas utilidades”.

Esta transición también llevo a Rodgers a replantearse y clarificar la filosofía gerencial y los valores que guían la cultura de Cypress. En 1993 escribió el libro (la gerencia sin pretextos):

• Cuando solíamos hacer 5 cosas (productos), era mucho más fácil controlarlos. Encontré mas formas de analizar las cosas y perder menos tiempo en los micros detalles… Lo más importante para un CEO es ser un líder. Debes dejar que las personas entiendan lo que significa la empresa y hacia donde se dirige.

Desde esta perspectiva, esto a veces significa que hay que involucrarse ensuciándose las manos. Por ejemplo, debido a su gran conocimiento técnico, Rodgers participa activamente en las juntas y se le ha visto tomar el control de las presentaciones, inclusive yendo tan lejos como escribirle cambios al “Power point” del presentador y redirigir las discusiones. Para algunas personas esto puedes ser desconcertante, especialmente si Rodgers detectaba fallas en la lógica o coberturas de los problemas – resultantes en un fenómeno que el llama “voltear rocas” que para algunos, puede parecer que los están examinando.

La visión de Rodgers y su personalidad tan competitiva estaban reflejadas en el los valores de la empresa. Él dijo: -“no se deben de crear los valores desde arriba – del gran jefe a los consultores para luego decirles a todos lo que la empresa es, porque se van a reír de ti desde la parte de atrás del cuarto”. -El, y sus directores pasaron más de un año desarrollando los valores de la empresa y los propósitos de la misma: -“Cypress es inteligente, con personas que trabajan muy duro y buscan competir, demandan victoria y no toleran la derrota. Existimos para inventar, hacer y vender los mejores semiconductores en el mundo”.

El modelo de Cypress

Para implementar esta filosofía, Rodgers vislumbro a Cypress como una economía autónoma formada por compañías federativas. Cada fábrica y líneas de productos como centros rentables, con sus propios estados financieros. Centros de distribución que podían negociar con centros de manufactura. Cada centro de manufactura trataba de robarse mercado entre ellos mismos. Competían en precios, servicios y entregas. Dinero real se tenía que intercambiar en cada negociación, inclusive si la venta era interna. Si una línea de producción podía buscar costos mas bajos afuera de la empresa y contratarlos, si en verdad conseguía un mejor precio. Rodgers creía que cualquier cosas que fuera gratis seria usado ineficientemente. -“Por lo tanto, nada en Cypress en gratis”. -Así una vez en uno de sus reportes a los accionistas dijo una vez: -“sin no genera circuitos mas rápidos, clientes mas contentos o empleados mas motivados no gastamos un centavo en ello”.

Rodgers siempre tuvo en mente formar una gran empresa, pero le preocupaba que no fuera posible llegar al billón de dólares trabajando como al principio. -“queremos la fuerza y poder de una empresa grande pero la agilidad de una empresa nueva”. -Para lograr esto propuso la idea de hacer una federación de empresas. -“Porque no hacer un grupo de empresas, cada una suficientemente chica para mantener la intensidad y que juntas sean fuertes y poderosas?”. -El creía que esto puede ser un sistema perpetuo de emprendedores y evitar a Cypress a volverse uno de los grandes y lentos dinosaurios.

• “No puedes esperar que la gente se comporte como emprendedores a menos que los trates como emprendedores”.

Para lograr esto último creo subsidiarias, cada una con sus propias acciones y condicionadas a lograr sus propias metas a largo plazo. -“Estas empresas eran startups en todo el sentido de la palabra. Tenían sus propias acciones, sus propios presidentes, sus propios consejos directivos. Recibían capital de inversión de Cypress San José; si con el tiempo necesitaban mas dinero, nos debían vender sus acciones. Así creamos incentivos poderosos para los que tienen que operar las empresas para llevarlas lo mas lean (esbeltas) posible”.

También ayudó a que los empleados disfrutaran sus trabajos. Rodgers creía que no era un tema de dinero lo que generaba los resultados, porque las cantidades involucradas no generarían los esfuerzos sobrehumanos que la gente de Cypress estaban haciendo. El éxito provenía de las oportunidades que se creaban con el modelo.

En este modelo, uno de los principales papeles del corporativo era actuar como inversionista capitalista y decidir cuanto valor, cuantas acciones y cuanto equity (activos) podrían demandar y en cuanto tiempo podrían pedir resultados a las subsidiarias. Esta era la lógica que aplicaban para evaluar nuevas oportunidades de negocio y que productos aumentar al catalogo – ya sea internamente o como capitalistas en otro start up. El retorno que Cypress esperaba era de 5:1 que es mucho menor a lo que la mayoría de los inversionistas capitalistas esperan.

Además de las subsidiarias que principalmente eran líneas de producción, Cypress también tenia “empresas de distribución” que vendía los chips que las subsidiarias de productos diseñaban y las de manufacturar producían. Esto permitía una fuerza de ventas mundial y así se apalancaban de una línea de productos con clientes muy grandes. Las empresas de distribución no eran subsidiarias pero operaban de acuerdo a pérdidas y ganancias. Así de esta manera, Cypress era una economía autónoma más que una burocracia. Las empresas miembros del grupo se especializaban en negociar los precios, las entregas y los costos. Las personas se beneficiaban del éxito – a través de acciones y bonos directamente ligados a sus operaciones autónomas.

Pero la gran perdida en 1992 y la vuelta que le dieron en 1993 causo una revaluación de la filosofía administrativa y gerencial de Cypress para una empresa de 1 billón de dólares. Mas que estar haciendo “nichos” a los competidores se estaban haciendo “nichos” internamente. Rodgers explico -“el modelo de nichos y alta productividad nos llevo de 0 a 100 millones pero se nos acabó la gasolina en 1992. El problema con productos para nichos es que cada uno es de 1 millón y se necesitan Einstens para venderlos”.

Esta experiencia cambio a Rodgers quien avergonzado lo reconoció públicamente cuando tomó las responsabilidad de la perdida. Como resultado Cypress cambio su estrategia y se dedico a las eficiencias productivas para mercados de grandes volúmenes y nuevos productos que empujen ganancias y crecimiento. De 3,500 diferentes circuitos

...