EL SISTEMA ADMINISTRATIVO DEL MANTENIMIENTO

Ernesto R. Gramsch Sanjinés

Socio Director

Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial

PROYECTO

Capítulo 3 EL SISTEMA ADMINISTRATIVO DEL MANTENIMIENTO

Enero 2004

CONTENIDOS

MANUAL DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 3

1. INTRODUCCIÓN 3

2. CARACTERÍSTICAS PROPIAS DE LA ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO. 3

3. EL SISTEMA ADMINISTRATIVO DEL MANTENIMIENTO 4

3.1 Principios generales de administración 4

3.2 Coordinación, la esencia de la gerencia. 6

3.3 El análisis estratégico de la función mantenimiento 8

3.3.1 La planificación corporativa 8

3.3.2 Fases de la Planificación Estratégica en el Mantenimiento. 10

3.3.2.1 Elaboración de un Diagnóstico de la situación actual. 11

3.3.2.2 Realización del Análisis Estratégico 25

3.3.2.3 Plan de trabajo de Mejoramiento, desarrollo del Modelo de Gestión 34

3.3.2.4 Perfeccionamiento, adopción de esquemas de gestión de nivel superior. 34

3.4 El modelo administrativo de gestión del mantenimiento (SADEM) 35

3.4.1 Primer Procedimiento: Equipos de interés para mantenimiento Inventario del Activo Fijo (EDIM). 37

3.4.1.1 Centros de costos, Grupos Operacionales, Edim y Componentes. 38

3.4.1.2 Estructura jerárquica de la planta y Codificación 40

3.4.1.3 Análisis Funcional 47

3.4.2 Procedimientos de Planificación: 62

3.4.3 Segundo Procedimiento: Planificación de los Trabajos de Mantenimiento 62

3.4.3.1 Planificación detallada de cada trabajo de mantenimiento Formalización del mejor método y generalización de su uso 63

3.4.3.2 Estimación en hh por especialidad y en costo 67

3.4.3.3 Uso de estándares para estimar los trabajos con precisión 69

3.4.4 Tercer Procedimiento: Planificación del Mantenimiento Preventivo 75

3.4.5 Cuarto Procedimiento: Plan Matriz Operacional y Táctico 75

3.4.6 Quinto Procedimiento: Pronóstico de Recursos 75

3.4.7 Sexto Procedimiento: Orden de Trabajo de Mantenimiento 75

3.4.8 Séptimo Procedimiento: Programación de trabajos 75

3.4.9 Octavo Procedimiento: Abastecimientos 76

3.4.10 Noveno Procedimiento: Evaluación del rendimiento 76

MANUAL DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

1. INTRODUCCIÓN

Introducción, definición de la actividad de mantenimiento, propósitos de este Manual:

servir de guía y método para crear, modificar y mejorar el modelo de gestión del mantenimiento en una empresa minera.

Ideas centrales de las diversas definiciones que dan las normas de los países desarrollados. Objetivos y componentes principales de la función mantenimiento en la empresa minera

El Mantenimiento es una actividad que está presente desde que el hombre apareció sobre la tierra. Todo lo que usa y fabrica el hombre necesita mantenimiento debido a los procesos de deterioro que son naturales debidos a la utilización o, simplemente, al paso del tiempo y a los efectos del clima y de los fenómenos naturales. Procesos como el desgaste, la corrosión, y la fatiga producen deterioro en las cosas que, para ser neutralizados, requieren de actividades de mantenimiento.

2. CARACTERÍSTICAS PROPIAS DE LA ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO.

Características importantes de la actividad de mantenimiento, consecuencias para la

gestión, nivel de incertidumbre, dependencia de las interfaces, productividad, importancia de la mano de obra, abundancia de información, relación con la prevención de riesgos, relación con la integridad del medio ambiente, relación con la vulnerabilidad de la faena minera.

En este capítulo se hará un esfuerzo por identificar las características que son distintivas de la Actividad de Mantenimiento, haciendo la diferencia, especialmente, con la actividad de producción. Ambas se dan íntimamente ligadas en la industria y en los servicios y, generalmente, los que dirigen la producción son los que también dirigen o están a cargo de la actividad de mantenimiento.

3. EL SISTEMA ADMINISTRATIVO DEL MANTENIMIENTO

La Norma Británica BS 3811 dice que el mantenimiento es “La combinación de todas las acciones técnicas y administrativas asociadas tendientes a conservar un ítem o restablecerlo a un estado tal que pueda realizar la función requerida”. Indica además que la función requerida puede ser definida como una condición dada.

Esta norma destaca especialmente la característica del mantenimiento relacionada con las acciones administrativas necesarias para realizarlo.

3.1 Principios generales de administración

Uno de los pioneros de la administración industrial fue Henry Fayol, ingeniero de minas y hombre de negocios francés, de fines del siglo diez y nueve (1841 – 19xx) y principios del veinte. En su monografía aparecida en 1916, en francés, con el título de “Administration Industrielle et Générale”, desarrolla los principios de la dirección industrial.

Los elementos de la dirección de empresas que Fayol destacó permanecen vigentes hasta hoy y son los siguientes: Planificar, Organizar, Mandar (dirigir), Coordinar y Controlar.

La moderna teoría de la dirección de empresas clasifica las actividades de la administración en las funciones de planificación, organización, formación de cuadros, dirección y control. No siempre es posible, en la práctica, separar claramente todas las actividades directivas en estas categorías, puesto que las funciones de los dirigentes tienden a fusionarse; sin embargo, esta clasificación realista es útil y esencial para el análisis de las funciones y la ordenada disposición de los principios.

Planificación. Es la función directiva de prévoyance, de “mirar el porvenir”. Para Fayol “Prever ...quiere decir tanto determinar el futuro como tomar medidas para hacerle frente”. Tal planificación se manifiesta, principalmente, en el plan de acción, el cual es, al mismo tiempo, “el resultado que se quiere conseguir, la línea de acción que va a seguirse, las etapas que se han de atravesar y los métodos por utilizar”. Una buena planificación requiere unidad, flexibilidad, continuidad y precisión, mientras que una ausencia de planificación o la imperfección de la misma constituyen una señal de incompetencia directiva.

Planificación es la función de elegir los objetivos de la empresa, así como los planes de acción, programas y procedimientos para conseguirlos. Planificar es adoptar una decisión, pues lleva consigo la elección entre varias opciones. Los planes de acción, los programas y los procedimientos abarcan a todo el funcionamiento de la empresa. La planificación es el proceso racional de adopción de decisiones en cualquier fase de la actividad de una empresa.

Se ha producido una considerable confusión en torno a las cuestiones de quien debe planificar y cuando debe tener lugar la planificación. A partir de la obra de F. W. Taylor, los directores de empresa han jugado con la separación entre la planificación y la ejecución, práctica que, a menudo, resulta irrealizable si ello significa que dos dirigentes manden a los mismos subordinados. Con todo, si la actividad de planificación se lleva a cabo como servicio consultivo para el dirigente encargado de la ejecución, la práctica resulta altamente productiva. En otras palabras la planificación no puede ser separada de la ejecución directiva. Todos los dirigentes planifican, ya estén en lo alto, a la mitad o en lo más bajo de la estructura de la organización.

Organización. La función de organización del directivo implica la enumeración y determinación de las actividades necesarias para realizar los objetivos de la empresa, la agrupación de esas actividades, la asignación de unos determinados grupos de actividades a una sección mandada por un dirigente y la delegación de autoridad para llevarla a cabo. A veces todos estos factores se incluyen en el único término de “estructura de la organización”; en otros casos se llama “relaciones de la autoridad directiva”. De cualquier forma es la totalidad de tales actividades y las relaciones de la autoridad lo que compone la función organización.

De este concepto de organización se deducen varias consecuencias. En primer lugar no es posible organizar una empresa con un solo hombre. Puesto que el propietario o el propio operador desempeña por si solo las funciones directivas de planificación y de control, no delega en los demás autoridad alguna. Sin embargo, en cuanto separa las actividades de compra, las delega en un subordinado y establece normas de coordinación de actividad entre el comprador y él mismo, la empresa llega a estar organizada. Una empresa organizada requiere por lo menos dos directivos en un mismo nivel o en una relación de superior – subordinado.

La organización de la estructura no es un fin en si misma, sino un instrumento para conseguir los

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