El nuevo Caso ZARA TI para una moda cambiante

Caso ZARA TI para una moda cambiante

Análisis FODA

Fortalezas

• Fabricación propia de las prendas
• Reconocimiento de la marca con muy poca publicidad
• Concepto de moda rápida, consiguen diseñar, producir, distribuir y vender sus colecciones en 4 semanas, mientras que la competencia tarda varios meses
• Rapidez en satisfacer la demanda de sus consumidores
• Precios razonables
• Rápida rotación de artículos
• Amplias tiendas en lugares privilegiados
• Crecimiento constante
• Innovación en sus productos
• Nulos niveles de stock gracias al aprovechamiento del espacio de piso para exhibición y venta

Debilidades

• Distribución centralizada en Europa
• Carencia de tallas en algunos artículos
• No es considerado como producto de lujo
• Falta de atención del cliente en las tiendas

Oportunidades

• Cambio de software
• Avances tecnológicos a nivel de logística, comercialización y producción
• Creciente interés de las personas por la moda

Amenazas

• Crisis económica actual a nivel mundial
• Diferentes aranceles en los países
• Pérdida de mercado con cadenas de ropa similares.

Cadena de Suministro

Los gerentes de tienda en Zara recibían mayor responsabilidad que sus contrapartes en otras cadenas de ropa similares, decidían qué prendas deberían ponerse en oferta en sus tiendas y hacían pedidos de los productos que pensaban que se vendían mejor.

Un grupo de gente en La Coruña llamados “los comerciales”, decidían qué prendas serían diseñadas y producidas. Los equipos consistían en dos diseñadores y dos gerentes de producto, quienes compraban el material, hacían los pedidos a las fábricas, y determinaban los precios.

Los gerentes de productos de tienda servían como la principal conexión entre La Coruña y las tiendas Zara alrededor del mundo; determinaban qué tipo de prendas se estaban vendiendo y trataban de ver qué clase de ropa se vendería bien para así adelantarse a las tendencias cambiantes y a la demanda del consumidor. Además podían iniciar las transferencias de tienda a tienda cuando las prendas comenzaban a venderse lentamente en un área, mientras que todavía eran populares en otra.

Zara virtualmente no tenía ningún tipo de publicidad, solamente ponía algunos anuncios para promover las dos ventas especiales que tenía al año y para anunciar la apertura de una nueva tienda, lo cual provocaba que los gastos de mercadotecnia de Zara fueran considerablemente menores que la competencia.

Cada división de una tienda Zara hacía su pedido a La Coruña dos veces por semana, tenían fechas límites fijas, y si no cumplían con éstas, La Coruña calculaba solamente las órdenes de reposición, en base a lo que las tiendas habían vendido desde su orden previa.

Los gerentes de tienda determinaban las cantidades de mercancía a reponer al recorrer la tienda, e identificar lo que se había vendido mediante el conteo de prendas, no se podía corroborar los balances de su inventario en ninguna computadora, así que el recorrer la tienda era la única manera de conocer los niveles de inventario.

Un grupo de comerciales en La Coruña hacía coincidir la oferta de prendas terminadas que venían de las fábricas hasta los CD, con la demanda de las tiendas por estos artículos. Cuando la demanda por una unidad en existencia (SKU) en especial era mayor que la oferta en un determinado periodo, el comercial tenía que determinar qué tiendas recibirían el inventario disponible y cuáles no.

También trabajaban con los gerentes de producto para determinar la producción futura de cada SKU.

Típicamente las entregas llegaban a las tiendas uno o dos días después de que se hacía el pedido. Las prendas no permanecían por mucho tiempo en un CD, sólo había un inventario muy pequeño en ciertas partes de la cadena de suministro de Zara. Las tiendas Zara no tenían depósitos en la parte trasera donde se pudiera guardar un exceso de inventario.

Las operaciones de manufactura de Zara integradas verticalmente, permitían la introducción constante de nuevos artículos (aproximadamente 11 mil al año), y también aseguraban que los plazos de entrega fueran muy cortos. Los requerimientos de producción quedaban distribuidos a través de una red de instalaciones especializadas, que rápidamente producían y entregaban los bienes requeridos.

Los miembros del departamento de sistemas de Zara preferían escribir ellos mismos las aplicaciones que necesitaban, más que recurrir a la compra de software comercialmente disponibles. Se diseñó su propio software de contabilidad, así como de aplicaciones que respaldan las órdenes, el suministro de pedidos, y la manufactura.

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