Encontrar un nuevo juego. Nintendo

2.3.3 Encontrar un nuevo juego

Si la forma en que se estructura una industria existente deja poco o ningún espacio para maniobras estratégicas rentables, los gerentes pueden decidir encontrar un nuevo juego. W.Chan Kim y Renee Mauborgne estudiaron más de 100 años de movimientos estratégicos realizados por las empresas en competencia. Encontraron que tratar de la competencia en un mercado existente a menudo termina en inutilidad. Los investigadores denominan este tipo de juego un océano rojo, porque los competidores sangrando el "agua" mientras luchan por ganar una mayor parte de la demanda existente. En los océanos rojos, la demanda está estancada, y la única manera de ganar es salvaje la competencia, un escenario que nadie realmente quiere.

Por esta razón, Kim y Mauborgne recomiendan buscar los llamados océanos azules, nuevos espacios de mercado donde la competencia aún no existe. Estos Los espacios de mercado indiscutibles ofrecen amplias oportunidades para que las empresas creen demanda a través de tácticas como la atracción de nuevos segmentos de clientes, ampliar los límites de una industria existente a través de productos o servicios revolucionarios, reinventar soluciones a problemas sin resolver, o necesidades que los propios consumidores no sabían que tenían. Los océanos azules tienen una mayor promesa de crecimiento rentable porque la demanda del mercado se está expandiendo y los competidores a menudo tardan en sumergirse los dedos de los dedos de los dedos de los dedos de los dedos. Consulta la barra lateral "Nintendo Discovers a Blue Ocean" para obtener un ejemplo.

Nintendo descubre un océano azul

Después de años de luchar cara a cara con sus rivales Sega, Sony y Microsoft por una participación en el mercado de los videojuegos en el océano rojo,
consolas y sistemas portátiles, Nintendo adoptó una estrategia de océano azul al lanzar su consola de videojuegos Wii.

Durante años, las cuatro compañías habían bombardeado el mercado del juego con un flujo constante de nuevos productos que ofrecían cada vez más
Gráficos avanzados y funciones de juego destinadas a ganar el negocio de los jugadores más duros y encerrar a los mejores diseñadores de juegos
para desarrollar software compatible con sus sistemas.

A medida que el mercado de juegos maduró y los jugadores exigieron juegos, videojuegos más sofisticados, desafiantes y ricos en tecnología
se volvió demasiado complicado para grandes franjas de consumidores.

 Además, las compañías estaban encontrando cada vez más difícil desarrollar
innovaciones para este mercado. Los avances tecnológicos eran cada vez más caros, lo que aumentó los costos de la consola.

Reconociendo estos desarrollos, Nintendo identificó un océano azul y lanzó su consola de juegos Wii para servir a un previamente ignorado
mercado.

Su tecnología fue avanzada de alguna manera, con controladores portátiles con sensores de movimiento que permiten a Nintendo transferir jugadores
movimientos corporales a la pantalla y eso hizo que el juego fuera más interactivo, social y divertido. Pero en otros aspectos, la Wii era más simple que
Las consolas predominantes del día, con gráficos reducidos y velocidades de procesamiento más bajas. La Wii también se vendió a un precio más bajo.
porque Nintendo utilizó chips de ahorro de energía y un reproductor de disco óptico estándar para mantener bajos los costos.

Nintendo inicialmente apuntó a no jugadores con la Wii. De hecho, el 70% del presupuesto publicitario de lanzamiento de $ 40 millones de la compañía está dirigido
consumidores mayores y jugadores menos experimentados.

 Los anuncios mostraban a padres y abuelos jugando con sus hijos y destrozaron
estereotipo de jugador

La estrategia del océano azul de Nintendo demostró ser rentable. Durante su lanzamiento en 2007 en los Estados Unidos, Nintendo vendió más unidades Wii que
Los productos Xbox de Microsoft y PlayStation de Sony combinados. A finales de 2014, se habían vendido más de 100 millones de consolas Wii.
alrededor del mundo.

Gerentes que constantemente están escaneando el entorno en busca de desarrollos emergentes o cambios significativos en tecnologías, gustos, modas o
Las tendencias, y quienes son lo suficientemente ágiles y adaptables para capitalizarlas, tienen una ventaja. W. Brian Arthur estudia el sector tecnológico y tiene
descubrió que mantenerse al tanto de un paisaje que cambia rápidamente es crítico. "Sobre todo", escribe Arthur, "las recompensas van a los jugadores que son los primeros en ganar
sentido de los nuevos juegos surgiendo de la niebla tecnológica, para ver su forma, para conocerlos. Bill Gates no es tanto un mago de la tecnología como un
mago de la precognición, de discernir la forma del próximo juego. . . . El éxito va para aquellos que tienen la visión de prever, imaginar, qué formas
estos próximos juegos tomarán

2.3.4 Cambiar el juego
Jugar en una industria sin ganancias es incómodo en el mejor de los casos y no rentable en el peor. Las empresas que desean competir en una industria de este tipo deben alterar el
juego para permitir movimientos que los ayudarán a ganar. Para cambiar el juego, una empresa puede cambiar los jugadores que ocupan la arena, los beneficios y los costos de
jugar, las reglas de compromiso, las tácticas que usan o el alcance del juego, o cualquier combinación de estas PARTES. Anexo 7 y la barra lateral "Cambio
El antiguo juego de la vinificación "muestra algunos ejemplos.

Cambiando el antiguo juego de la vinificación
La industria del vino había estado dominada por los llamados productores del Viejo Mundo de Francia, Italia y España. Competidores del nuevo mundo
de Australia, Estados Unidos y Chile desafiaron el liderazgo del mercado de los productores del Viejo Mundo. En lugar de asumir atrincherado
competidores en el campo de batalla existente, donde los titulares tenían todas las ventajas, los recién llegados alteraron la propuesta de valor
y la combinación de marketing (producto, precio, promoción y estrategias de lugar) que usaron para vender su vino, para hacer el juego del vino
más favorable para ellos
Las nuevas compañías reconocieron que las tradiciones antiguas, las regulaciones restrictivas de la industria y las leyes nacionales e internacionales obligan a Old
Productores mundiales de un modelo de negocio particular que también creó enormes barreras de entrada. Estas costumbres y regulaciones dictaron
Casi todos los aspectos de la vinificación, incluida la cosecha, la producción, la comercialización y el control de calidad. Los productores fueron encerrados en
acuerdos de canales de distribución fl exibles con múltiples socios que extrajeron una parte del valor en el camino y dejaron poco para
El enólogo.
Para evitar enfrentarse cara a cara con los opositores del Viejo Mundo, las empresas vitivinícolas del Nuevo Mundo implementaron una estrategia de cinco puntas. Primero ellos
persiguió un mercado objetivo diferente: personas sin pretensiones a las que les gustaba la cerveza y los licores y que se habían sentido intimidados por la industria del vino
misterio. Las compañías buscaron hacer marcas que esos consumidores verían como divertidas, no como estúpidas o presumidas.
En segundo lugar, las nuevas compañías experimentaron con nuevas tecnologías de cultivo de uva y vinificación que les permitieron producir
mayores cantidades a menores costos, con menor variabilidad en el producto final. Construyeron grandes viñedos para impulsar su cultivo de uva.
capacidad para que puedan adaptar fácilmente sus líneas de productos cuando cambian los gustos de los consumidores.
En tercer lugar, se diferenciaron con un innovador envase de "vino en una caja", que ofrecía a los consumidores una forma conveniente de transportar
y almacenar vino. Las tapas atornilladas reemplazaron los corchos, lo que redujo aún más los costos y eliminó el deterioro del vino.
Cuarto, las empresas del Nuevo Mundo controlaban toda la cadena de distribución, desde el cultivo de la uva hasta la colocación del producto en las cadenas minoristas. Esta
El control aumentó su poder de negociación con los minoristas, redujo los costos de distribución y garantizó la calidad. El ahorro de costos les permitió
para bajar el precio de sus vinos, logrando puntos de precio equivalentes al precio de un paquete de seis cervezas.
Quinto, construyeron marcas fuertes para sus productos. El pequeño tamaño de los viñedos del Viejo Mundo impone restricciones a sus presupuestos de comercialización,
por lo que construir una marca global estaba más allá de su alcance. Las nuevas marcas mundiales aprovecharon su ventaja de tamaño para invertir fuertemente en el fortalecimiento
sus marcas En 2007, los productores de vino del Nuevo Mundo reclamaron hasta 14 de las 20 mejores marcas de vino del mundo.

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