Lean Manufaturing

Siempre me sorprendo que los altos directivos muchas veces me pregunten "¿Y qué es Lean?".

Esto es deprimente cuando provienen de la automoción o de empresas en las que la gente de operaciones ha estado luchando con Lean durante por lo menos la última década sin su ayuda o comprensión. Por otra parte es alentador cuando provienen de organizaciones del sector servicios o sanidad con ganas de hacer progresos y preparados para un liderazgo desde arriba.

Lean para mí es realmente un nuevo modelo de negocio que ofrece ahora un rendimiento superior para los clientes, empleados, accionistas y sociedad en general. Inicialmente, este rendimiento superior entrega exactamente lo que quieren los clientes sin problemas, demoras, molestias, errores y sin necesitar de apagafuegos. Muy rápidamente también libera capacidad de entregar un tercio más de valor, con los recursos existentes con pocos costes adicionales.

Pero realmente se trata de aprender a reconfigurar a estos activos y las relaciones con los participantes de la cadena de suministro para dar un paso adelante en la creación de valor adicional para los clientes. Siendo capaz de organizar, por ejemplo, el diagnóstico y el tratamiento médico no urgente en cuestión de horas cuando al resto del mundo lleva varios meses. O ser capaz de comprimir la típica cadena de suministro desde las materias primas a los consumidores finales de 11 meses a 30 días, mientras se realiza cada entrega a tiempo y completa.

En los próximos diez años no tengo ninguna duda de que este modelo de negocio lean reemplazará el modelo de negocios imperante desarrollado originalmente por Alfred Sloan en General Motors, analizado y descrito en muchos libros de Peter Drucker y posteriormente refinado por Jack Welch en GE. El poder de lean es el creciente reconocimiento, por las principales organizaciones de todo tipo de sectores, que Toyota, el iniciador del lean, es el modelo de referencia para nuestra época. Con razón, una aspiración común es conviertirse en el Toyota de su sector.

Esto es más urgente habida cuenta que las empresas emprenden su propio camino hacia el lean se demuestran su capacidad para redefinir la naturaleza fundamental de la competencia en su sector, mientras que sus competidores luchan por mantenerse a flote. Basta con mirar a los grandes cambios estrategicos llevados a cabo en WalMart, incluso antes que Tesco abriese su primera tienda ‘fresh&easy’ en el mercado de los EE.UU., y el creciente éxito de la adquisición y cambio de estrategia de un pionero lean como Danaher.

La idea fundamental detrás del lean es ver que el valor del cliente es creado por las acciones de diferentes personas a través de muchos departamentos y organizaciones. La conexión de estos sin fisuras de extremo a extremo, o valor de flujo de proceso, para

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