ACCION ORGANIZATIVA Y CONSTRUCCION GORE
Enviado por Ignacio Dezotti • 6 de Abril de 2021 • Resúmenes • 1.187 Palabras (5 Páginas) • 77 Visitas
ACCIÓN ORGANIZATIVA Y CONSTRUCCIÓN DE CONOCIMIENTO – GORE
El caso y los conceptos
No siempre el crecimiento de una organización suele ser dramático, pero no hay duda de que los cambios de escala implican cambios en la forma de funcionamiento que no son siempre fáciles de llevar adelante.
Muchas veces se suele creer que un modelo exitoso puede crecer sin cambiar. A veces cambiar es simplemente más de lo mismo. En otros casos, cambiar es reestructurar la situación.
La gente que trabaja en organizaciones necesita aprender a hacer mejor lo que ya hace, debe entonces aprender a cambiar su propia forma de trabajo y de relación para poder generar los conocimientos necesarios para poder funcionar en otra escala. Es necesario notar que estamos hablando de aprender no como sinónimo de repetir algo que se nos dice y que nos referimos a un conocimiento que depende de nuestra forma de trabajo y de las relaciones entre los diferentes sectores de la organización.
La pregunta es ¿a qué nos referimos cuando hablamos de aprendizaje y conocimiento? Cuando hablamos de aprender nos referimos siempre a un desempeño determinado. El tipo de aprendizaje que suele ser significativo en una organización suele ser un aprendizaje de tipo colectivo, ya que suele implicar la coordinación de conductas y la modificación de rutinas de varias personas diferentes, muchas veces distantes, para poder llevarse a cabo.
El diseño de las organizaciones que suele ser útil para llevar a cabo una tarea, como la división vertical del trabajo o la estandarización, suele ser un obstáculo para lograr este tipo de aprendizaje. Otra fuente de obstáculos resulta ser nuestras propias ideas respecto del aprendizaje y las prácticas de comunicación y capacitación.
Solemos operar a partir de la idea de que el sujeto es pasivamente expuesto a un estímulo el cual, si se verifica que ha sido aprendido, tendrá vigencia durante determinado tiempo. Si no, se repite tal operación. Esta forma de pensar la comunicación y el entrenamiento resulta engañosa, en primer lugar porque pasa por alto esto de que para que el conocimiento sea operable, hace falta lograr acuerdos con otros para poner en acción el conocimiento en cierto tiempo y lugar. En segundo lugar supone al sujeto como pasivo, como alguien que no tiene ideas propias o una propia visión del mundo; y por último no permite una concepción dinámica de la construcción del conocimiento al verlo a este como un producto un producto de la comunicación en lugar de un insumo de la capacitación.
El conocimiento en las organizaciones
Conocer algo no es solamente estar informado de ello. Las organizaciones como las personas pueden estar ahogadas en información pero carentes de conocimiento.
Solemos ver a las organizaciones como bloques monolíticos. La verdad es que toda organización, grande o pequeña, suele ser un entramado bastante complejo de pequeños islotes, de gente que suele trabajar junta y que haciéndolo llega a compartir significados, vínculos y creencias. Es decir, construye conocimiento.
Wegner llama a estos islotes comunidades de práctica, conjunto de personas que tienen un sentido de tarea común, sienten responsabilidades recíprocas y comparten un cierto repertorio de conductas. La organización debería ser vista entonces, como una constelación de comunidades de práctica que se entrelazan más o menos buen o más o menos mal en torno a metas, reglas y creencias.
Desde esta perspectiva, toda organización no es una máquina con forma de pirámide que se mueve por relaciones de mando y obediencia. Los motores de acción no están en la obediencia sino en el significado; la gente hace aquello a lo que le encuentra sentido. El sentido es una producción colectiva, se construye con los otros significativos. Por eso Wegner considera a la organización como un conjunto de redes interpersonales productoras de sentido y generadoras de conocimiento.
La posibilidad de supervivencia de una organización está dada por su capacidad para diseñarse a sí misma como un sistema social de aprendizaje, lo que requiere considerar no solamente cada una de las comunidades de práctica sino también las relaciones que estas mantienen entre sí para poder participar en sistemas de aprendizaje más amplios.
El fortalecimiento de las comunidades de práctica
Para el fortalecimiento de las comunidades de práctica, Wegener propone las siguientes alternativas:
Reuniones de fortalecimiento | Estos eventos tienden a mantener unida a la comunidad y a reforzar la identidad comunitaria. Pueden adoptar la forma de sesiones de resolución de problemas o reuniones informales. Lo importante es que ayuden a reflexionar sobre el emprendimiento compartido, el grado de compromiso mutuo y el repertorio de recursos disponibles |
Coordinación interna | Una comunidad de práctica necesita diversos tipos de coordinación, por eso es posible que surjan distintos líderes. Mientras más rica y sólida sea la red interna, mayor es la capacidad de distribuir y emplear información porque las vías de circulación se mantienen activas y ágiles. |
Intercambios generacionales | Para que la comunidad se reproduzca y aprenda es preciso incorporar nuevos miembros. Los miembros más antiguos aprenden en estos intercambios porque los ayuda a reflexionar sobre sus experiencias y a la vez toman contacto con nuevas y diferentes perspectivas. |
Proyectos de aprendizaje | Es preciso que la comunidad asuma un compromiso por su “agenda de aprendizaje”. La preocupación deliberada por el aprendizaje será lo que posibilite la mejora de la propia práctica. Esta agenda puede incluir aspectos como el análisis de las debilidades o explorar el estado del arte en su campo profesional. |
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