Administración Educativa

Planificación de la estrategia

La planificación estratégica se entiende como el proceso para trazar el mapa de una institución, a través del cual se proveerá de tal producto, a tal cliente, en tal lugar y a tal precio.

Se empezó a hablar de planificación estratégica a través de Igor Ansoff, un inge¬niero americano que trabajó para Lockheed como planificador a largo plazo. Su libro Corporate Strategy, algunos lo encuentran tan detallado y repleto de listas de control que podría usarse para programar un ordenador que diseñase la estrategia de una corporación (Expansión, 1994a, p. 171).

Toda institución ha de tener un fin último, que es el de generar valor añadido para los alumnos y familiares, para los docentes, para los empleados, para los accio¬nistas, para el sector de la educación y para la sociedad. Para ello ha de mantenerse en el tiempo:

. Desarrollando ventajas competitivas.

. Siendo flexible.

. Innovando continuamente y anticipándose al cambio.

. Manteniéndose solvente.

. Obteniendo beneficios.

A medida que una institución va creciendo, empiezan a aparecer áreas y depar¬tamentos con objetivos particulares que pueden llegar a no coincidir con los objeti¬vos comunes de la institución, creando situaciones tales como:

. Falta de alineación en la institución.

. Necesidad de modificar las líneas de actuación.

. No existencia de un criterio común en la dirección para establecer prioridades y tomar decisiones.

. Necesidad de que la institución tenga objetivos comunes para todos.

. Existencia en la institución de «reinos de taifas».

. Inexistencia de una identidad propia de la institución que le permita una clara diferenciación en el sector.

Esto es debido, según David Norton, a que se considera que la gestión del creci¬miento, de la globa1idad, del conocimiento, etc., puede hacerse con las mismas herramientas con las que se han gestionado la productividad y los costes. En pala¬bras de David Norton, e190 por 100 de las organizaciones fracasan en la implanta¬ción de la estrategia. Un estudio publicado en 1999 por la revista Fortune, pone de manifiesto que nueve de cada diez empresas que cuentan con una estrategia correc¬tamente definida fracasan en su implantación porque la estrategia no llega a ser com¬prendida por quienes tienen que aplicada, o porque no se dedican a la implantación los recursos y los esfuerzos necesarios.

Las principales barreras que hay que superar para implantar una estrategia son (Cinco Días y Otros, 2000, p. 18):

a) Barrera en la visión.

Si bien más del 85 por 100 de las empresas tienen formuladas su misión y visión, sólo el 40 por 100 de los mandos intermedios y menos del 7 por 100 de los empleados las entienden.

b) Barrera en los objetivos/incentivos.

Los objetivos de los directivos están relacionados en un 75 por 100 de los casos con el presupuesto y en menos del 50 por 100 a estrategias de largo plazo.

c) Barrera de operatividad.

En más de un 50 por 100 de los casos, la estrategia a largo plazo no se refle¬ja en el presupuesto anual.

d) Barrera en la gestión.

En un 45 por 100 no se dedica ni un minuto al largo plazo en las entrevistas de evaluación. En otro 40 por 100 se dedica menos de120 por 100 del tiempo.

Por ello se hace necesario definir claramente la razón de existir de la institución, sus señas de identidad, sus valores; de forma que permitan establecer unas pautas de actuación comunes a todos los miembros, y formular unas estrategias que permitan hacer realidad la cultura de la institución (O'Hara, P. D., 1994, pp. 124-125).

Tanto para la definición de la cultura, como de la estrategia, es necesario aunar dos tipos de actitudes:

a) La Intuitiva (Steiner, G. A., 1993, pp. 119-120).

Que es característica del máximo responsable de la institución, y está dirigi¬da al aprovechamiento de las grandes oportunidades del entorno y del sec¬tor. Suele implicar un elevado grado de riesgo, pero también un plantea¬miento brillante y ambicioso.

b) La Analítica (ESADE, 1999, pp. 70-72).

Que es característica de los docentes y del resto del personal técnico, y está basada en la información disponible y detallada del entorno, la competencia, la tecnología y la posible evolución de todas ellas. Suele ser más conserva¬dora, implicando un menor grado de riesgo.

1.1. DEFINICIÓN DE LA CULTURA RESPECTO AL TIPO DE INSTITUCIÓN QUE SE QUIERE SER

Toda institución, al igual que todo país, tiene una cultura propia que la distingue de las demás. Los nuevos empleados a menudo la intuyen, pero les resulta difícil defi¬nirla. Es esencialmente la prioridad implícita o explícita que la institución da a dife¬rentes valores.

Una encuesta llevada a cabo entre los líderes empresariales por la Harvard Business Review reveló amplias diferencias culturales en las prioridades de los directivos. A la pregunta «¿Cuáles son los tres factores más importantes para el éxito de su organización?», las respuestas fueron las siguientes (Expansión, 1994b, pp. 126-127):

a) Alemania

l. Habilidades de los trabajadores.

2. Resolución de problemas.

3. Gestión.

b) Japón

1. Desarrollo del producto. 2. Gestión.

3. Calidad del producto.

c) EEUU

1. Servicio al consumidor. 2. Calidad del producto. 3. Tecnología.

Un estudio realizado por Kotler y publicado en su obra Cultura de empresa y rentabilidad, evidencia el impacto de la cultura de la organización en el éxito de la implantación de la estrategia, en la repercusión en los resultados a medio y largo pla¬zo, y en la creación de valor (Cinco Días y Otros, 2000, p. 77). Utilizó una:

 Muestra A: Empresas con énfasis

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