Apuntes De La Catedra De Administracion PUblica I

CARRERA TECNICATURA SUPERIOR EN ADMINISTRACION PÚBLICA ORIENTADA AL DESARROLLO LOCAL

CATEDRA: ADMINISTRACION PÚBLICA I

UNIDAD IV LA GESTION PÚBLICA

Concepto de Gestión Publica. Los cambios en la Gestión. Los nuevos conceptos de Gestión Publica orientados hacia el cliente y la participación ciudadana. Gestión estratégica. Planificación Gestión Económica y Financiera. Alternativos. Sectores donde interviene el Estado.

DESARROLLO DE LA UNIDAD IV

CONCEPTO DE GESTION PUBLICA

La voz gestión ha tenido un empleo muy intenso en Francia desde tiempo atrás. Nació con la ciencia de la administración pública misma: Charles-Jean Bonnin la usó en 1812, cuando refirió la ejecución de las leyes como un asunto necesario a la "gestión de los asuntos públicos" (gestion des affaires publiques). En español dicho vocablo ha sido usado como sinónimo de administración, o, más generalmente, como una parte de la misma. De modo que el gestor es un procesador, un hacedor de acciones. Inclusive la gestión se concebía como algo que apunta exclusivamente al funcionamiento de esa administración y tenía un matiz de actividad secundaria y subordinada. Sin embargo, desde la década de los ochenta, gestión comenzó a ser usada como antónimo de administración, precediendo e inspirando a la corriente anglosajona de la nueva gestión pública (new public management). Este artículo trata de la asimilación de la voz management por el concepto de gestión, para referir a los nuevos modelos de gestión pública, hoy en día muy en boga en Francia y México.

LOS NUEVOS CONCEPTO DE GESTION PUBLICA ORIENTADO HACIA EL CLIENTE Y LA PARTICIPACION CIUDADANA:

Es universalmente sabido que la cuna de los nuevos modelos de gestión pública es el Reino Unido, y que una vez aterrizados en suelo estadounidense, australiano y neozelandés, han tenido un desarrollo propiamente anglosajón, con miras a propagarse en todo el planeta. No obstante, existen pensadores administrativos franceses que, con mucho fundamento, reclaman como originalmente galo el término management. En efecto, durante el siglo XVIII, management se equiparaba con ménagement, de ménage, una palabra francesa formada desde el siglo XVI, que proviene de la voz latina manere (cuidado de la casa). Jean Bodin afirmaba que la "República es un recto gobierno de muchas familias y de lo que les es común, con autoridad soberana ("Republique est un droit gouvernment de plusiers menages, & de ce qui eur est commun, avec puissance souveraine")". Management también tiene estrecha cercanía con el vocablo meniement, que de manera similar significa asir con la mano. A pesar de sus diferencias semánticas y etimológicas, los franceses han insistido en derivar management de ménagement, hasta que finalmente en 1969 optaron por incorporar la primera palabra a la lengua de Víctor Hugo.

Poco se sabe también que el aporte primigenio en esta línea conceptual, se debe al administrativista francés Michel Messenet. Su obra La Nouvelle Gestion Publique: pour un Etat sans Burocratie (La Nueva Gestión Pública: por un Estado sin Burocracia), es posiblemente la exposición original de la nueva gestión pública. Esta obra, publicada en 1975, plantea el carácter "nuevo" de la gestión pública y usa extensivamente el término management, alternado con el vocablo gestión, toda vez que se proclama un sentimiento anti-burocrático como asunto central de su ideario.

Las ideas de Messenet están inspiradas fundamentalmente en un estudioso de la administración privada, que concebía ésta de una manera distinta a la tradición fundada por Henri Fayol. Se trata de Octave Gelinier, quien prologó su libro. Gelinier usa el término "management public" para referirse a una técnica que refleja con nitidez tiempos emergentes, particularmente la innovación y la anticipación, así como la aptitud para "gerenciar (gérer) el cambio". Gelinier plantea una tesis medular de la neo-gestión pública: que ella ha dejado de estar centrada en la "sociedad política, mundo del voto y del control de los ciudadanos", y ha pasado a la sociedad civil, cosmos del contrato, del ejercicio de la libertad creativa de las personas. Una inspiración central de Gelinier fue Robert Heller, un estudioso británico de la gestión privada, quién en 1972 escribió una obra titulada The Naked Manager (El Manager Desnudo), en la que propala la idea de que la superioridad del gestor privado sobre el funcionario público emana de la ascendencia del mundo empresarial. Gelinier, adelantando ideas de la nueva gestión pública, propone la orientación de la administración pública hacia el mercado y la noción del "ciudadano-usuario". La gestión pública la define a partir de las relaciones con los usuarios, sobre la base de eficiencia y las relaciones "costo-eficacia".

Messenet, como Gelinier, recuerda el origen anglosajón del management y el contagio intelectual provocado en Francia. Messenet propone que la nueva gestión pública transcienda la racionalización de la función central de dirección, pues su tesis consiste en que ella aumenta la racionalización y se aplica adecuadamente a las decisiones. Messenet dedica el capítulo tercero de su obra al estudio de la introducción de los modelos de gestión privada dentro de la administración pública, y pone el acento en la descentralización y en el manejo con base en una idea de misión. Igualmente destaca el papel relevante de la información y la informática, así como del presupuesto, el control de gestión y la administración de recursos humanos. Adelantando las nociones de orientación hacia el cliente, Messenet explora las relaciones entre la gestión y el público, y de manera abreviada traza las líneas originales del concepto de nueva gestión pública, concluyendo que la renovación de la gestión pública sólo se efectuará por la vía de la adopción de las técnicas del management privado.

Hoy en día el uso del término management no se ciñe a la cultura administrativa anglófona, pues ya ha sido adoptado en otros idiomas. En el libro pionero de Messenet, la voz management acompaña la idea de privatizar a la administración pública, a modo que en la Francia contemporánea se recuerde su ideario. De hecho aquí ya se había establecido el uso de management, y así lo empleó Messenet, aunque alternado con el término gestión. Cinco años después de la publicación de su trabajo, apareció un libro que, a pesar de estar escrito en la lengua de Moliere, se titula Management Public, signado por Romain Laufer y Alain Burlaud. Aunque emparentado con las ideas de Messenet, esta obra más bien ha proclamado la urgencia de una nueva disciplina situada en la frontera de los sectores público y privado. Los autores pretenden salvar la antinomia entre el management, como propio de los negocios, y lo público, como inherente a la ciencia administrativa. El management público no se refiere a ninguno de estos sectores en particular, sino a ambos, pero entrañados en la sociedad en su conjunto, con las administraciones que les son propias, quedando incluidas las sociedades de economía mixta, las asociaciones y las fundaciones. Se trata de una disciplina cultivada por administradores, sociólogos, comunicadores y especialistas en organizaciones.

A pesar de la proclama ampliamente social del management público, los Laufer y Burlaud lo ciñen a una antigua mixtura: la asimilación entre los sectores público y privado. Es entonces permisible hablar de management public como un nuevo campo del management y un nuevo dominio que resulta del encuentro de dos mundos antinómicos: el sector público y el privado. Aunque este encuentro significa un caudal de riqueza para la nueva disciplina, también lleva dentro de sí grandes desafíos para la conjunción de dos culturas administrativas diversas. El punto central de la confrontación es que el management introduce al sector público en un ámbito, en el que la maximización de ganancias y la venta de productos no son imperativos categóricos. En abono de su tesis, los autores explican que se han propuesto llamarlo macro-management o management público, en sentido amplio, lo que deviene en el management de una organización cuando el mismo público, y no sólo su mercado, toma conciencia de que es el objeto de esta organización, es decir, cuando el público razona sobre el efecto de la actividad organizativa en su entorno económico y social. Tradicionalmente el management ha consistido en la aplicación del análisis de sistemas a la empresa, toda vez que dicho examen se aplica por igual al sector privado y al público. Pero ahora, a diferencia de antaño, el management public está basado en la aplicación del marketing al sector público, aunque por principio las lógicas de la administración pública y el marketing sean opuestas: la administración pública es normativa y porta la idea del bien público. Se basa en la ética y busca la satisfacción del interés común, en tanto que el marketing busca satisfacer el bienestar individual, es oportunista y se basa en la novedad. La administración pública representa la situación permanente del Estado y tiene responsabilidades a largo plazo, mientras que el marketing está atento al mercado en un momento determinado de su funcionamiento y tiene objetivos a corto plazo. La primera se basa en la lógica política y la segunda, en la lógica económica. Sin embargo, los Laufer y Burlaud juzgan que la administración pública y el mercado son menos opuestos de lo que se piensa, pues este último consiste esencialmente en una relación entre el mercado y su público.

En un ensayo sobre management público, publicado 20 años después de la obra de Messenet, también se argumenta que este concepto se distingue por referirse a una nueva gestión de los asuntos del Estado, que había sido descuidada por los gobiernos y las universidades. Sin embargo, se sigue reconociendo que todavía no cuenta con su propio cuerpo teórico y que no puede aún alcanzar autonomía, a pesar de ser distinta al derecho, la economía y las ciencias políticas. Para alcanzar una categoría disciplinaria más trascendente, el management debe establecer relaciones horizontales con esas disciplinas, así como con el management privado. El management público consiste en una multidisciplina, como las relaciones industriales o el urbanismo. Su carácter es el conocimiento pancientífico y su tendencia hacia la acción. Además, sin desdeñar el conocimiento, el management público se encamina hacia el saber-hacer, porque su propósito es mejorar las habilidades de gestión de los administradores. Dicho management consiste en una nueva gerencia (gérer) de las cosas del Estado, hasta hace poco dominado por la entronización de la concepción burocrática. Su dominio entraña un reexamen de las tareas y las responsabilidades de las organizaciones y los individuos; la racionalidad del trabajo administrativo para eliminar las estructuras redundantes y los puestos inútiles, y la superación de los niveles operativos para elevarse hasta los cargos superiores. En el management público el administrador se convierte en un gestionador (gestionaire) de programas, cuya función es el contacto con el público.

Es una serie de reformas administrativas que involucran una gestión por objetivos que utiliza indicadores cuantitativos, uso de la privatización, separación entre clientes y contratistas, la desintegración de instituciones administrativas tradicionales, el enfoque de estados como productor de servicios públicos, uso de incentivos en salarios, costos reducidos y mayor disciplina presupuestaria. Usa la evaluación como instrumento para mejorar el proceso.5

La nueva gestión pública tiene cuatro métodos:

• La delegación de la toma de decisiones en jerarquías inferiores como agencias operativas, organismos regionales, gobiernos subnacionales pues éstos están más próximos al problema y tienen objetivos más claros.

• Una orientación hacia el desempeño que comienza desde los insumos y el cumplimiento legal hasta los incentivos y los productos.

• Un mayor orientación hacia el cliente bajo las estrategias de informar y escuchar al cliente para comprender lo que quieren los ciudadanos y responder con buenos servicios.

• Una mayor orientación de mercado, aprovechando los mercados o causimercados (a través de contratos de gestión y personal),la

competencia entre los organismos públicos, el cobro entre los organismos y la externalización, mejoran los incentivos orientados al desempeño.

Así, la dirección de las reformas es:

• una ordenación más estratégica de las políticas públicas.

• separando el diseño de las políticas de la implementación, o el financiamiento de la provisión.

• un sistema de gestión financiera que haga énfasis en los resultados, entregue un costeo completo, contabilice todos los insumos y los productos, y que al mismo tiempo descentralice los controles de gastos ex ante; comúnmente, los controles se hacen menos específicos (categorías presupuestarias más amplias, por ejemplo) y no se eliminan los controles externos, sino que se cambian de ex ante a ex post.

• un sistema de personal descentralizado que ponga mayor énfasis en la gratificación por el desempeño.

GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL PERSONAL PÚBLICO: MARCO CONCEPTUAL PARA CONSTRUIR Y GESTIONAR LA CAPACIDAD DEL CAPITAL HUMANO EN EL SIGLO XXI

La administración estratégica del personal público presenta varias dimensiones en las modernas organizaciones del gobierno, el sector privado y el de las organizaciones no lucrativas. Aunque estas dimensiones son más bien universales y cubren todos los sectores y organizaciones, existen algunas características básicas únicas de las organizaciones públicas.

Introducción: retos y razones

El siglo XXI es la era de la globalización, un proceso a través del cual se está produciendo una integración de trascendencia mundial, con unas consecuencias transcendentales para el gobierno, la administración pública, las culturas y las economías. También es una era de rápidos cambios, caracterizada por una gran incertidumbre y complejidad y un futuro cada vez más desconocido. Para afrontar los retos de esta época de un mundo basado en el conocimiento, los gobiernos han de estar preparados para construir y actualizar su capacidad de gobierno y gestión a través de un “desarrollo estratégico del capital humano y el personal”. Se trata de una prescripción para la supervivencia, y no de un lujo.

Los retos se presentan a escala local, nacional, regional y mundial; se presentan de forma causal e inesperada, y producen sorpresas y eventuales situaciones de caos y fallos que acarrean transformaciones. Aunque algunas de estas transformaciones acaso son deseables para la renovación del sistema o la organización en esta época de extrema complejidad e incertidumbre, la mayoría de las transformaciones por fallos tienen consecuencias muy severas para las partes afectadas. En el gobierno y la administración pública, desde los años ochenta se han producido transformaciones a gran escala a través de una masiva reducción de las plantillas, la extensión de la privatización y la aplicación de la nueva ideología de la gestión pública basada en las leyes del mercado.

Los conceptos de nueva gobernanza y nueva gestión pública ya han puesto de acuerdo a un amplio sector empresarial y a un gobierno reducido en nombre del pequeño gobierno en beneficio de la democracia, y han alineado el rol de los distintos gobiernos del mundo para alcanzar los objetivos de la “globalización” corporativa, un proceso que tiende a incluir al capitalismo mundial a través de la organización corporativa del sistema de mercado. Ello plantea numerosos retos a la gobernanza y a la administración pública. Estos retos van desde las cuestiones relacionadas con la rendición de cuentas (accountability) y los problemas éticos, hasta la pérdida de la memoria institucional y la necesidad de talentos en la administración del personal público con el fin de forjar un capital humano estratégico capaz de gestionar dichos retos y de tratar con las situaciones difíciles que se desarrollarán en el futuro. Las actuales habilidades de gestión ya no sirven para el complejo mundo del mañana, especialmente ante el estallido de crisis inesperadas, emergencias, complejidades de la sociedad del conocimiento y otros muchos casos.

Administración estratégica del personal público: historia, conceptos y perspectivas históricas

La administración del personal público es un componente histórico de la administración pública. Como tal, es tan vieja como la civilización humana, pues se remonta a varios milenios, cuando se llevaron a cabo proyectos de administración pública a muy gran escala. La llegada de la agricultura y la aparición de la esclavitud requirieron y facilitaron la práctica de la gestión del personal a distintas escalas. La construcción de proyectos de obras públicas a gran escala en la Antigüedad requería esclavos, semiesclavos, mercenarios, voluntarios, trabajadores forzados y trabajadores remunerados, todos los cuales tenían que organizarse, coordinarse y dirigirse. La selección de distintos trabajadores, cualificados y no cualificados, y de artesanos profesionales como carpinteros, herreros, contables, registradores, inspectores, planificadores, picapedreros, artistas y similares no era una función arbitraria; en la mayoría de los casos era una labor calculada con racionalidad instrumental y lealtad política.

La construcción de las pirámides de Egipto, del Canal de Suez bajo el dominio persa hacia el 500 a.C., de la estructura gigantesca de la ciudad capital de Persépolis el siglo V a.C. en Persia, de la Gran Muralla China por las mismas fechas, como también de otros mucho proyectos públicos enormes en Roma, Persia y otros lugares indica de qué modo el trabajo humano y las habilidades se organizaban, seleccionaban, retenían, coordinaban y gestionaban para alcanzar los objetivos previstos y no previstos a lo largo de la historia de las civilizaciones humanas. De forma similar, la elaborada planificación urbanística de los antiguos sumerios, la planificación estratégica y la construcción de sistemas de canales subterráneos del antiguo Imperio Elamita iraní, la burocracia y el sistema administrativo persa y el regimiento militar romano demuestran cómo se seleccionaron cuidadosamente las actividades humanas, se desarrollaron, se dominaron y se gestionaron con eficacia y eficiencia a gran escala desde muy temprano. Descubrimientos recientes demuestran la existencia de unas “mujeres supervisoras” encargadas de gestionar el sistema de retribución durante el período de más de ochenta años que duró el proceso de construcción de la megaestructura de Persépolis como capital ceremonial de la primera ciudad-estado del mundo del Imperio Persa aqueménida, en el siglo V a.C. Miles de trabajadores cualificados, profesionales y funcionarios fueron seleccionados de todos los rincones del imperio para llevar a cabo el proyecto; el sistema de retribución de todos ellos constituía un reto. Mujeres burócratas realizaron una labor eficiente de gestión del personal y muchas de ellas probablemente ocuparon puestos estratégicos del gobierno y la administración pública. Así pues, la historia de la administración del personal público se remonta al origen de las civilizaciones humanas. La continuidad en la administración del personal público civil y militar también se manifiesta en los proyectos públicos de referencia de construcción de vías, carreteras, edificaciones, puentes, fortificaciones, palacios, castillos y demás construcciones por todo el mundo durante los dos últimos milenios.

Lo más significativo de la historia del personal público es la característica “estratégica” de esta profesión, tan poco manifestada y tan poco estudiada en la administración publica a lo largo de su dilatada historia. Si bien la dirección del personal de supervisión es muy común a lo largo de la historia, la dirección estratégica del personal ha ejercido una función esencial en la contratación, la selección, el desarrollo y la retención del personal estratégico para desempeñar las tareas o los cargos clave. Así surge el rol de la dirección estratégica del personal en la historia de la administración publica. Pero ¿qué significa “estratégica”?

Conceptos y perspectivas

Por “estratégica” entiendo al menos dos o tres perspectivas principales: una es la perspectiva de desarrollo y construcción de capital humano a largo plazo que orienta la preparación actual y futura a través de la educación y la formación en dirección de recursos humanos para adquirir un comportamiento organizacional y lograr un desempeño futuro a largo plazo y orientado a resultados. Esta perspectiva estratégica ha de ser congruente con la visión estratégica global, la misión y los planes para la creación y la gestión del capital humano con el fin de afrontar los retos del siglo XXI. Requiere una mentalidad amplia y holística, con una visión que tenga en cuenta todo tipo de retos, así como todas las oportunidades que se presentan en la era de la globalización acelerada del capital, el trabajo, la gestión y las organizaciones virtuales a escala mundial.

El segundo significado se refiere a las posiciones clave fundamentales, así como a las funciones y tareas que enlazan los sistemas nerviosos de las organizaciones de gobierno. Todas las posiciones y funciones o tareas son importantes para las organizaciones. Sin embargo, los líderes y los directivos de organizaciones de alto rendimiento saben bien –y lo deben saber– que determinadas posiciones y funciones o tareas son esenciales para relacionar los puntos estratégicos de desempeño de una organización, y es aquí donde la preparación para la creación y gestión del capital humano es absolutamente fundamental para dirigir las cada vez más complejas organizaciones, en el entorno desafiante del siglo XXI y en una época de rápida globalización.

En este nuevo entorno volátil, todo directivo y administrador ha de aprender cómo surcar las altas olas de cambio, desarrollar y seguir la visión, dirigir a sus empleados y colaboradores, y coordinar las actividades de desempeño humano con un liderazgo experto, motivación y una retribución justa. Crear y desarrollar este activo o capital humano también requiere la construcción de la capacidad de retención y promoción, sin la cual están casi garantizados la pérdida de productividad y el derroche organizativo. Para entender e implementar estas perspectivas estratégicas en la creación y la gestión del capital humano, son esenciales las innovaciones encaminadas a flexibilizar la estructura relativa a la autoridad organizativa y los sistemas de toma de decisiones, las redes de comunicación y coordinación, las clasificaciones de los empleos y cargos, los puestos de trabajo virtuales y presenciales, la planificación, la contratación, y los sistemas de promoción, retribución y motivación. La época de la rigidez estructural para mantener la estabilidad ya es historia, y la nueva era del siglo XXI requiere una “flexibilización” masiva. Sin embargo, como todo lo demás, la flexibilización tiene sus aspectos positivos y negativos en los sistemas de administración del personal público; brinda oportunidades tanto para la dirección como para el trabajo, pero también presenta inconvenientes y problemas para empleados y trabajadores.

Dimensiones y cuestiones de la administración estratégica del personal público

La administración estratégica del personal público presenta varias dimensiones en las modernas organizaciones del gobierno, el sector privado y el de las organizaciones no lucrativas. Aunque estas dimensiones son más bien universales y cubren todos los sectores y organizaciones, existen algunas características básicas únicas de las organizaciones públicas.

Estas características incluyen la planificación estratégica, las dimensiones estructurales (vertical y horizontal, normas, etc), de proceso y las relacionadas con los valores o culturales; las dimensiones relacionadas con el entorno, organizativas, políticas, socioeconómicas, directivas y de liderazgo, de trabajo, de la globalización y tecnológica; la política partidista y los sistemas de patrocinio, los sistemas parlamentarios frente a los presidenciales, o una combinación de ambos que define los parámetros del entorno de los sistemas de personal en los gobiernos; las necesidades o limitaciones legislativas, legales o constitucionales que condicionan a los directivos públicos responsables del personal, y las dimensiones del desempeño funcional. La administración estratégica del personal público también trata una serie de cuestiones críticas, entre las que se incluyen el género, la raza y el color, el sistema de administración pública y burocracia de la democracia representativa, la remuneración por desempeño, la equidad y la eficiencia, los derechos y las responsabilidades constitucionales de los empleados públicos, la flexibilización y la movilidad laboral, la diversidad, las innovaciones y la gestión de la calidad total, los méritos y la profesionalidad, la ética y la rendición de cuentas, el trabajo, la gestión del conocimiento y la economía política de las reformas de la administración pública y de los sistemas de personal.

LA FORMACIÓN EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: FACTOR CLAVE EN EL PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL Y DE LA ADMINISTRACION PUBLICA

El éxito de toda organización depende de una serie de factores, en su mayoría, referidos a la actividad de Recursos Humanos.

Precisamente esta esfera enfrenta hoy grandes retos por los cambios que se vienen produciendo en el mundo en todos los aspectos, y su repercusión inmediata en los procesos económicos y sociales.

Esto conlleva la necesidad de adquirir nuevas competencias en cuanto a cómo gerenciar los Recursos Humanos en tiempos de incertidumbre e inestabilidad.

Nuestro país no escapa a estos cambios que inciden directamente sobre el modelo de Gestión de Recursos Humanos, componente más delicado y complejo de la dirección y que enfrenta con frecuencia grandes obstáculos y resistencia al cambio.

En los momentos actuales estamos inmerso en el Perfeccionamiento Empresarial, que tiene como objetivo obtener eficiencia, eficacia y efectividad a través de un proceso de mejora continua en la gestión de la empresa estatal socialista, y aunque consideramos que sus bases se acercan a una gestión más moderna y evidencia la necesidad de elevar las competencias en la esfera de la Gestión de los Recursos Humanos, todavía no llega a plantearse el enfoque más contemporáneo.

De hecho en el trabajo se presentan un conjunto de regularidades que caracterizan esta actividad, que es el resultado de nuestra experiencia durante más de 10 años, en investigaciones y consultorías realizadas así como en la formación de nuestros cuadros, ratificando que nuestras empresas mantienen un carácter administrativo y de personal y no un enfoque de Gestión de los Recursos Humanos.

Esto fundamente la necesidad de un proceso de formación de directivos con una orientación gerencial más avanzada en este campo, a partir de un rediseño de su perfil de competencias que permita replantear su misión y redefinir muchas de sus funciones en las nuevas circunstancias, donde sus recursos humanos jueguen un rol protagónico.

Al iniciar el Tercer Milenio, la Humanidad ha descubierto -maravillada-, que las organizaciones están conformadas por personas (¡¡¡) y que la principal fuente de creación de valor está dada en el conocimiento que emerge como fruto de la interacción humana: Que el conocimiento es un hecho social.

La Administración Pública y Empresarial no escapan a estos cambios que inciden directamente sobre el Modelo de Gestión de Recursos Humanos, siendo su componente más delicado y complejo, al enfrentar con frecuencia grandes obstáculos y resistencia al cambio.

Parece evidente que una gestión eficaz de los recursos humanos debe estar concebida en las estrategias globales para satisfacer tres objetivos fundamentales:

La obtención de mayores beneficios sociales.

El desarrollo de las organizaciones.

La satisfacción de intereses y aspiraciones de las personas que integran dichas organizaciones.

Partiendo de este enfoque y de la necesidad que tiene nuestro país de elevar las competencias en la esfera de Gestión de los Recursos Humanos, con una orientación gerencial más avanzada, se hace necesario el entrenamiento de todos los directivos en este campo.

La Gestión de los Recursos Humanos

Los recursos humanos constituyen el talón de Aquiles de las políticas de modernización. Modernizar significa cambiar la cultura de la organización y, por tanto, incidir sobre valores y actitudes de las personas que trabajan en el sector público y empresarial y, como es de sobra conocido, no hay fórmulas mágicas para este propósito y menos para organizaciones del tamaño y la complejidad de la Administración Pública[1]

Si se quiere conocer el grado de modernización de la administración de un país, el mejor indicador de que se dispone es el de los recursos humanos y, más concretamente, el tránsito de la tradicional administración de personal a la gestión estratégica del capital humano[2], lo que es válido también para el sistema empresarial.

Cuando se habla de gestión estratégica de recursos humanos, en realidad se está hablando de formas de pensar y de hacer completamente diferentes a cuando se hace referencia a la administración de personal y que inciden sobre los valores, por tanto, en la cultura de las organizaciones. Esta gestión estratégica de los recursos humanos se reconoce por cuatros aspectos significativos tales como:

Considerar los recursos humanos como la ventaja competitiva en función de las competencias que poseen y que están en disposición de utilizarlas en el cumplimiento de su trabajo como participantes activos de la organización.

Para ello se proponen diversas políticas de personal que propician una gestión avanzada de los recursos humanos más allá de la tradicional administración de personal que lo considera un costo, de ahí su reducción por cualquier motivo.

Tener un enfoque proactivo en la ocurrencia de problemas al tomar decisiones y accionar anticipadamente para eliminar o disminuir su efecto.

En cambio con el enfoque de personal se reacciona después de ocurrido el problema.

Desarrollar una gestión integradora, es decir las funciones a realizar tienen una interrelación que permite generar valor agregado en el proceso y ventajas competitivas; se enfoca a una gestión por competencias, a una gestión del conocimiento, son organizaciones que aprenden.

El enfoque tradicional las considera actividades independientes cada una guiada por su propia tradición práctica.

Tener un nivel estratégico al estar ubicada en el ápice de la organización, allí donde se toman las decisiones importantes, pero es responsabilidad de toda la organización, sin dejar de considerar su carácter funcional que asesora y orienta la actividad, y un nivel operativo que corresponde a todo aquél que tenga subordinados, siendo aquí donde se ejecutan propiamente las funciones.

La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos genera, en el desarrollo de cada una de sus funciones, relaciones de coordinación y flujos de información que mantienen una integración de toda la actividad y permiten obtener un valor agregado reconocido por toda la organización y para esto es necesaria la preparación profesional que tengan no sólo los directivos vinculados a la actividad, sino todos en general.

A continuación se sintetizan algunas de las funciones más importantes de la Gestión de los Recursos Humanos:

- La planeación tienen por objetivo prever la fuerza laboral necesaria, entendiéndose como las competencias que la organización necesitará en cada momento y lugar. La planeación de los recursos humanos debe tener como premisa el análisis y descripción de los puestos de trabajo, partiendo de las competencias exigidas por el puesto.

- El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada de atención, y debe lograr una cantidad y calidad de candidatos que garantice una buena selección; en esto influye la experiencia del reclutador, lo acertado de la información que se brinde por la organización, se solicite por el candidato, y de la fuente de reclutamiento escogida, ya sea interna o externa.

- La selección de personal tiene como objetivo dotar a la organización de una fuerza de trabajo con las competencias necesarias que garanticen un buen desempeño; este es un proceso de comparación y decisión, que se apoya en diversas técnicas para lograr un resultado de calidad.

- La inducción son acciones encaminadas a lograr la instalación y adaptación de los nuevos trabajadores a su grupo de trabajo y, por tanto, a la cultura de la organización.

- La capacitación y el desarrollo de carrera constituyen procesos permanentes, sistemáticos y planificados, basados en las necesidades actuales y perspectivas de las organizaciones, de los grupos e individuos, orientados a cambios en los conocimientos, habilidades, actitudes y capacidades del hombre para elevar la efectividad de su trabajo y la eficacia de su organización.

- La gestión del desempeño está estrechamente vinculada a la evaluación de las competencias, del potencial y a los resultados obtenidos, lo que permite tener un estimado de cómo se está desarrollando el trabajo a la vez que constituye un ente motivador del mismo y de su desempeño respecto a las nuevas exigencias, que logre elevar la motivación con nuevas formas de estimulación y contribuya a hacer coincidir las necesidades de los individuos que trabajan en la organización con la misión y los objetivos de esta, dando respuesta en cuanto a eficiencia, eficacia y efectividad.

- La remuneración parte de la valoración de los puestos de trabajo y se basa en los resultados obtenidos de forma individual y colectiva, por lo que tenderá a ser un componente variable favoreciendo la eficacia que debe primar en las organizaciones.

- Las promociones se apoyan cada vez más en la competencia de los individuos, por lo que el concepto de evaluación del desempeño, de evaluación del potencial y el desarrollo de carrera prevén la evolución futura de los recursos humanos dentro de la organización.

- Las estructuras organizativas cada vez más planas y flexibles, conllevan la disminución de los niveles intermedios, propiciando una mayor descentralización, una mayor autonomía en la toma de decisiones, lo que exige mayores competencias y más responsabilidad de todos los trabajadores.

- Los sistemas de trabajo están compuestos por el contenido del puesto, la tecnología del mismo, las personas, el estilo de dirección, las políticas y practicas de la organización. Debemos tener en cuenta que el vínculo directo del trabajador con la organización es su puesto de trabajo, de ahí que sea el punto de partida para todo el proceso de la gestión de recursos humanos.

El desarrollo de estos procesos caracteriza la Gestión de los Recursos Humanos como una actividad estratégica e integradora, pues todas las decisiones y acciones están íntimamente relacionadas entre sí y deben responder a los objetivos estratégicos que se trace la organización.

La actividad de los Recursos Humanos se convierte en una función eminentemente directiva, macroorganizacional y en constante transformación, más vinculada al desarrollo y a la flexibilización de los sistemas de trabajo[3]

Si se reflexiona sobre cómo nuestras empresas desarrollan estas funciones, podríamos decir que en su mayoría no las ejecutan ni regular, pues no poseen el conocimiento necesario para abordar una Gestión Moderna de Recursos Humanos ya que esta actividad, al estar centralizada en el Comité Estatal de Trabajo y Seguridad Social hoy Ministerio, no propició una preparación adecuada e interés en estos temas por parte de los directivos de la organización.

En nuestro país se está llevando a cabo el Perfeccionamiento Empresarial, que tiene como objetivo obtener eficiencia, eficacia y efectividad a través de un proceso de mejora continua en la gestión de la empresa estatal socialista que aunque todavía no se acerca a las tendencias más avanzadas, es un paso importante para pasar de un enfoque burocrático de Personal a una Gestión de Recursos Humanos.

Esto conlleva la necesidad de adquirir nuevas competencias en cuanto a cómo gerenciar esos recursos humanos aunque la experiencia acumulada ayuda a mejorarlas, esto no es suficiente por lo que es necesario obtener un conocimiento más amplio a partir de la Capacitación que permita desarrollar nuevas competencias.

En el trabajo se presentan un conjunto de regularidades que caracterizan esta actividad, que no es más que el resultado de nuestra experiencia durante más de una década, en investigaciones y consultorías realizadas así como en la formación de directivos.

Diagnóstico de la Actividad de Recursos Humanos. Resumen de las Regularidades de los Principales problemas (1991 – 2001).

Resulta interesante destacar que a lo largo de estos años, los diferentes diagnósticos realizados en Cursos, Talleres, Diplomados, Maestrías y Consultorías en los Organismos dónde se ha interactuado (SIME, MINBAS, MINVEC, MINTUR, CUBALSE, MINCIN, MINIL, MICONST, MIP, MINAGRI, MEP, MIC, Poder Popular, entre otros) repiten los mismos problemas tanto en el sector público como empresarial, al margen de los organismos, niveles de dirección ó tipos de actividad, lo que refleja que todavía se trabaja con un Enfoque de Personal.

¿Qué problemas se han encontrado en el desarrollo de la actividad de Recursos Humano?

Aspectos Generales

-No se aprecia vínculo entre la Estrategia de la organización y la de Recursos Humanos

-Falta de Políticas de Recursos Humanos en la empresa

La Gestión de Recursos Humano no existe como sistema.

Se subestima la actividad de Recursos Humanos, viéndose como una función administrativa, con un carácter reactivo.

Falta de visión sobre el rol estratégico de los directivos de Recursos Humanos.

Bajo nivel de los titulares del cargo que afecta la actividad..

Las regulaciones vigentes no se corresponden con los cambios actuales, existiendo una burocratización de la legislación laboral.

No están debidamente delimitadas las funciones del área de recursos humanos y se asignan funciones ajenas a la actividad

La actividad de recursos humanos se considera un área no atractiva y no priorizada.

Las funciones de Recursos Humanos se asumen sólo como una actividad del área de Recursos Humanos.

Planeación de los Recursos Humanos

No hay planeación estratégica de los Recursos Humanos

La planeación está al nivel de cubrir plantillas, no tiene una proyección de futuro.

Calificadores de cargos obsoletos y rígidos.

Deficiente diseño de los puestos de trabajo.

Reclutamiento y Selección

No se hace, o resulta ineficiente el proceso de Reclutamiento

Poco aprovechamiento de las fuentes internas de reclutamiento.

Ineficiente el proceso de selección

Deficientes e inadecuadas técnicas de selección.

Inducción

El proceso de Inducción es deficiente y en muchos casos sólo se realiza a los recién graduados.

Se aplican métodos convencionales del periodo a prueba

Capacitación y Desarrollo

No existe un adecuado plan de capacitación de los recursos humanos vista como una inversión para el logro de objetivos al no realizarse un DNA de acuerdo con las necesidades de la organización.

La capacitación no está acorde al desarrollo.

No hay una estrategia ni plan de capacitación a seguir por los diferentes grupos o categorías.

No se evalúa la capacitación en el desempeño del puesto de trabajo.

Falta de visión de los directivos con respecto a la importancia de la capacitación

Remuneración y Compensación

La política salarial no se corresponde a las exigencias de los tiempos actuales.

Poca estimulación al personal / reconocimiento.

No se corresponde el salario con el nivel de responsabilidad.

Carencia de sistemas de estimulación efectivo.

Se aplican métodos tradicionales de remuneración.

Política salarial inconsistente, no acorde al contenido del puesto de trabajo.

Evaluación del Desempeño

La evaluación es formal y esquemática y sólo se realiza a cuadros y técnicos

El sistema hace énfasis en evaluar resultados y el sistema de pago

La evaluación no considera las competencias en el desempeño.

Atención al Hombre

Condiciones de trabajo no adecuadas.

Pobre atención al hombre no solo material sino también moral y de reconocimiento social.

El Perfeccionamiento Empresarial y el Proceso de Formación

El Perfeccionamiento es un proceso de mejora continua para dotar a las empresas cubanas –eslabón fundamental de la economía-

con las capacidades y facultades necesarias que posibiliten un cambio organizacional a partir de una mejor administración y la aplicación de técnicas modernas en la gestión empresarial.

En sus bases se definen las características fundamentales del sistema de dirección y gestión empresarial, las facultades que se le conceden y las políticas y procedimientos generales de actuación, a partir de 16 Subsistemas que componen el Perfeccionamiento.

Analizando estos subsistemas podemos observar que la actividad de recursos humanos tiene una incidencia en casi todos, pero en particular en los subsistemas de:

• Organización General

• Métodos y Estilos de Dirección.

• Organización de la Producción de Bienes y Servicios

• Organización y Normación del Trabajo

• Gestión de la Calidad

• Política Laboral y Salarial

• Atención al Hombre

Estos subsistemas aunque no recogen todas las funciones relacionadas en la Gestión Moderna de Recursos Humanos, contribuyen a mejorarla y hay que señalar que los mismos tienden a verse con un nivel de dispersión que atenta contra una concepción integrada y sistémica, así como el carácter estratégico que deben tener estos procesos.

En cuanto a las políticas, orientaciones y procedimientos que se establecen resultan muy generales para algunas funciones como por ejemplo: la capacitación, diseño de puestos, evaluación del desempeño, etc., funciones tan importantes que requieren nuevos conocimientos. Contrariamente se profundiza hasta llegar al detalle en aspectos más administrativos como pro forma de contrato, etc.

Otro elemento importante en este análisis es que en muchas empresas se ha delegado la responsabilidad del proceso de Perfeccionamiento al Área de Recursos Humanos, que como se ha expuesto en el diagnostico, por lo general hay poca preparación en su actividad y no forma parte del ápice estratégico en la organización, por tanto, carece de una visión global de la problemática.

El proceso de Perfeccionamiento se establece como primer paso la “Preparación del Personal”, en nuestra interacción con las empresas hemos visto que se efectúa, pero solo se circunscribe al conocimiento de las Bases, no a prepararse en las tendencias modernas de la actividad empresarial en general en cuanto a conceptos y técnicas, , por lo que al abordar el segundo paso “El Diagnostico Empresarial Inicial” no están preparados para desarrollarlo pues cómo van a desarrollarlo si desconocen la brecha que separa su situación actual del estado deseado.

Entonces acuden a contratar asesoría externa, que si es de calidad y la empresa sabe aprovecharla puede ser un proceso de capacitación, pero no siempre esta situación se comporta así y se concluye con que el Diagnostico lo elaboran los asesores y la entidad pierde la oportunidad de aprender estas técnicas.

Si la preparación en estos aspectos no queda resuelta cuando se realiza el Diagnostico, será muy difícil que se logre una buena proyección en el 4to Paso al desarrollar un estudio que concluye con la “

Elaboración del Expediente de Perfeccionamiento” y en caso que este sea aprobado, las dificultades mayores serán en el 6to Paso al tratar de ejecutar la “Implementación del Perfeccionamiento Empresaria” y no se obtengan los resultados esperados.

Todo esto se ratifica por la cantidad de deficiencias detectadas en la presentación de los expedientes finales[4], donde la mayoría de estos problemas se corresponden con los Subsistemas de la Actividad de Recursos Humanos:

Organización General

No se diseñan estructuras planas y flexibles

En las unidades de base no se le definen las funciones claras y sencillas, ni se le otorgan las facultades debidas.

Se definen cargos de jefes sin personal asignado

Etc,

Métodos y Estilos de Dirección

Se crean muchos órganos de dirección colectiva, que duplican ó solapan funciones.

No se delega a las unidades de base la creación de órganos colectivos de dirección.

Organización de la Producción de Bienes y Servicios

No quedan enumeradas las áreas de responsabilidades de la empresa

No se potencia el papel de los jefes de brigadas, no quedan claras sus funciones y facultades.

Etc.

Gestión de la Calidad

Se crean órganos de gestión de la calidad que suplantan las funciones de la división estructural correspondiente

Se omite la organización funcional y estructural que tendrá la actividad de calidad.

Etc.

Política Laboral y Salarial

Se especifica la idoneidad para determinadas ocupaciones pero no se define

No se expresan cuantos comités de expertos se crean y en qué áreas.

No se expresan el periodo de prueba para deferentes cargos.

En la evaluación del desempeño no se definen indicadores ni quien evalúa.

Ausencia de diseño de nuevas ocupaciones en áreas administrativas y de servicios y se diseñan estructuras con exceso de personal.

Las formas de sistemas de pagos que se proponen no logran demostrar sus vínculos a los resultados reales de todos los trabajadores y tienen imprecisiones en los indicadores.

En los sistemas de pagos no se incluyen otros indicadores de la empresa que aparecen en el Subsistema de Planificación.

No se refleja una evaluación cuantitativa y cualitativa de los resultados que se esperan obtener con las formas del sistema de pago que se propone. Etc

Atención al Hombre

En el presupuesto en los conceptos de ropa de trabajo y calzado, alimentación y productos de aseo, se modifican las norrnas de MLC aprobadas por el gobierno.

Aspectos generales

No se cumple el principio de integralidad en la confección del expediente, no garantizándose la vinculación e interrelación de los diferentes subsistemas.

Se comenten errores que demuestran que no han sido estudiadas a profundidad las Bases del Perfeccionamiento Empresaria.

Si se analizan algunas de estas deficiencias podemos ver que existe una correspondencia con el diagnostico que se había presentado, solo que estas se relacionan por los diferentes subsistemas y el diagnostico por la concepción moderna del flujo esencial de los recursos humanos, lo que evidencia la necesidad insoslayable de la capacitación.

Conclusiones:

En los últimos 10 años la Gestión de Recursos Humanos ha adquirido un papel protagónico, y constituye la ventaja competitiva en las organizaciones, lo que evidencia la necesidad de transitar de una Dirección de Personal a la Gestión de Recursos Humanos.

Nuestras organizaciones tienen la actividad de Recursos Humanos como tarea pendiente desde hace algún tiempo., pues ha sido ha sido una tarea muy subestimada, lo que hace que nuestros directivos tengan desconocimiento de esta actividad.

El Perfeccionamiento Empresarial constituye un gran paso de avance para el cambio que requiere la economía cubana, pero debemos tener presente las tendencias actuales en el campo de la Dirección en general para identificar bien la brecha que debemos reducir.

A través de nuestra experiencia en la impartición de esta temática en los diferentes sectores de la economía, se ratifica la necesidad de que estos conocimientos deben formar parte de las competencias de todos lo directivos independientemente del nivel que ocupe en la organización.

El conocimiento sólo resulta útil cuando puede ser aplicado. Si el conocimiento organizacional no se transforma en acción, no es conocimiento, este debe estimularse tanto al interior de las organizaciones como en la relación de ellas con el entorno.

Las personas no cambian sólo porque tengan la voluntad para hacerlo; es necesario reestructurar significativamente su trabajo y rediseñar la forma en que opera la organización con la consecuente reorientación de la cultura organizacional.

INTERVENCIÓN DEL ESTADO EN LA ECONOMÍA.

Origenes

En la época moderna los gobiernos han mostrado interésen intervenir sobre el procesoeconómico

La intervención del Estado en el sistema económico se ha dado prácticamente desde la aparición en cuanto organización social máxima de éste. Ya en la antigua Grecia, los Imperios Romano y Vizantino tenían un Estado interventor, lo mismo en la Edad Media, etc., En un principio simples motivos políticos y militares llevaron a los gobiernos a participar en la producción (fábricas de armaspor ejemplo) e intentar controlar las actividades comerciales. La época mercantilista se caracterizó precisamente por el excesivo intervensionismo estatal, denunciado posteriormente por los economistas clásicos.

La economía clásica y los fisiócratas pugnaron por el laisse faire que implica la nula intervención del Estado en los asuntos económicos, salvados los aspectos necesarios para la subsistencias de la sociedad, como era para asegurar la paz exterior e interior y la garantía de la propiedad.

A pesar de la propuesta de los clásicos, el Estado tuvo que intervenir en varios aspectos de la economía en el siglo XIX. Debido al impacto de la industrialización, los gobiernos (el inglés en primer lugar) tuvieran que intervenir para paliar las pésimas condiciones de trabajo de la clase obrera; la factory reform inglesa de la década de 1830 y 1840 limitó el empleo de los niñosy las horas de trabajo diario y reguló el empleo de las mujeres, al tiempo que nombró inspectores de fábricas; la ley de salud pública de 1848 estableció normasque permitían la intervención del estado en este campo.

Con el surgimiento del estado de Bienestar, la intervención estatal se amplió considerablemente al campo de los seguros sociales y a la intervención en el mercado de trabajo.

Pero fue a partir de la depresión de 1929 y de la Segunda GuerraMundial cuando la intervención estatal se amplió de forma importante. El intervensionismo en las épocas de guerra y de depresión económicas amplió las funcionesdel Estado y aumentó el gasto público y aunque tras la vuelta a la paz cierno algunos gastos, nunca retornaban a su nivel previo.

En el periodo de entre guerrassurgieron los controles del comercio exterior y las intervenciones en los mercados de divisas. En ese mismo periodo se difundió la teoría keynesiana que proponía la intervención del Estado en la economía, a través de la política fiscaly la política monetaria, para evitar la crisis de desempleo. Por último, en el periodo posbélico se difundió la participación activa en pos del desarrollo económico.

La provisión por el Estado de servicios y bienespúblicos tiene una larga historia, sin embargo, es solamente después de la Segunda Guerra Mundial cuando se generaliza en Europala convicción de que es el Estado el sujeto económico que debe impulsar el crecimiento económico. De este modo, durante los años sesenta y setentas se generó un protagonismo creciente del Estado en las actividades industriales de los principales países europeos, surgieron así las primeras manifestaciones de las "economías mixtas de mercado" que suponían que más del 16.5 % del PIB (Producto Interno Bruto)era generado por el Estado en la Europa de los setentas.

El Estado, como representante oficial de la sociedad capitalista, tiene que hacerse cargo del mando de la producción, pero básicamente de la administración de la industria y de todas las ramas de la producción para que esta ya no perteneciera a unos u otros individuos en competencia, sino por el contrario, estas ramas de la producción pasarían a manos de toda la sociedad, con arreglo a un plan general y con la participación de todos los miembros de la sociedad. Engels, advertía una tendencia hacia la rectoría del Estado sobre la economía nacional, como algo inevitable, una transición obligada hacia una forma de capitalismo de Estado.

La presencia económica y social de un aparato burocrático, fuerte, centralizado y social es un elemento constitutivo básico en la modernización capitalista, cuyas políticasestatales han afectado los mecanismos, modalidades y tasas de acumulación de capital, y los mecanismos de distribuciónde los frutos del progreso técnico contenido en la industria.

2. Causas de la intervención estatal.

1. A lo largo del proceso de consolidación del capitalismo, ocurrió una transición compleja y con cambios profundos: la universalización del intercambio mercantil de mercancías, tierra, trabajo y capital; la formación y organización de estos mercados necesitaban de un fuerte apuntalamiento normativo para funcionar en forma adecuada. Es así como surge la organización estatal como el centro de gravedad de la remodelación de las nuevas relaciones entre las clases y los grupos sociales.

2. Organización y comportamiento del mercado: el mercado es una suma de racionalidades individuales no preocupadas por enfrentar los problemas de conjunto y de largo plazo del sistema. Desde la perspectiva del sistema es importante la rentabilidad, pero sobre todo crear las condiciones que la estabilicen a través de la construcciónde infraestructura básica y de la producción de bienes públicos; de ahí la necesidad del Estado. El mercado no deja de tener su carácter atomizado en la toma de decisiones, menos aún en cuando las estructuras oligopólicas son dominantes y sus decisiones no garantizan una estrategiaadecuada a las necesidades de la industrialización. En estas condiciones, se requiere de una instancia dotada de capacidad para organizar como un "actor colectivo" el sistema de relaciones económicas.

3. Distribución de los frutos del progreso técnico: en este aspecto la necesidad del Estado es significativa si consideramos la tendencia inherente a la concentración social y territorial de la riqueza. Los mecanismos por si solos acentúan la desigualdad y por ello requieren de intervenciones normativas que contrarresten esas tendencias que pueden hacer peligrar la continuidad del desarrollo.

3. Objetivos.

La intervención del Estado puede ser orientativa, en el sentido que incentiva a la economía privada, para que ésta realice determinadas acciones. La acción del sector público sobre la economía puede tomar la forma de regulación de los distintos procesos económicos, mediante la actividad legislativa conforme el marco institucional dentro del que se desarrolla la producción, el comercio y las finanzas o mediante la manipulación y control de las variables económicas significativas que guían la iniciativa privada, a través de la política fiscal, monetaria o comercial. Así mismo, la intervención estatal puede realizarse a través de la intervención directa del sector público en la actividad económica.

A lo largo la historia moderna el papel del Estado ha sido de diversas maneras:

• Se desarrollaba el papel del Estado como gerente social de la igualdad de oportunidades, creando la estructura económica de una sociedad de bienestar que proporciona educación, sanidad y protección, mediante la generación de los subsidios y pensiones a todos los ciudadanos.

• El Estado interviene en la economía para corregir situaciones de crisis originadas por la expansión de la gran industria en el siglo XIX.

• Así como ha jugado diversos papeles, también ha tenido diversos objetivos, algunos de estos han sido:

• La intervención del Estado tiene como finalidad aumentar el gasto público e incrementar los impuestosen una cantidad igual, es decir; sin crear un déficit público, sin aumentar la deuda pública y al mismo tiempo, generando un efecto positivo sobre el producto y el empleo. En una situación de elevado desempleo, la política económica es capaz de reactivar la producción y el empleo manteniendo finanzas públicas "sanas".

• Fortalecimiento del Estado mediante las nacionalizaciones y expropiaciones de empresas; lo cual dio comienzo a la formación del sector público en los sectores claves de la economía.

• El Estado debe poner orden en la economía, reorientar las políticas y adoptar medidas para reactivar las economías, salvaguardando el interés y la seguridad nacional.

• El Estado crea formas institucionales que no se reducen a garantizar la maximización de la rentabilidad o a evitar la violenciaen el enfrentamiento de los intereses contrarios en el seno de la sociedad, sino que reconoce la mayor complejidad social y la necesidad de establecer causes institucionales para disminuir el potencial desorganizador del desarrollo.

• El Estado debe ser agente de cambio social y transformación económica. Para ello requiere de un aparato burocrático que funcione fluidamente.

• A través de la empresa pública, el Estado se vuelve en sí mismo un agente de la acumulación de capital, protagonista directo en la producción, distribución y financiamiento.

• El objetivo primordial de la intervención estatal se basa en el apoyo a las inversionesprivadas y a la creación de infraestructura asumiendo los riesgos y promoviendo nuevas áreas de inversión.

• Propiciar la participación de los diversos grupos sociales en el desarrollo, mediante la elaboración de la política económica en la cual se relacionen aspectos políticos y económicos, ya que dicha política se enfrenta permanentemente a la necesidad de regular un sistema que atienda a la inestabilidad económica, social y política. La política económica es el resultado de conflictosentre grupos y clases que tienden a consolidar, crear o disolver equilibrios político-sociales en el campo económico. Los objetivos de la política económica deben expresar los intereses substantivos de los grupos dominantes, pero también deben considerar los intereses de los grupos dominados para garantizar consenso y justificación.

• Institucionalizar los procesos de política económica aprobando: objetivos, aplicando instrumentos, organizando instituciones, evaluando las acciones aplicadas, y estableciendo compromisos entre diferentes grupos sociales para procurar el equilibrio.

4. Planificación e intervención del estado

El origen de la planificación en una economía de mercado debe explicarse con relación a la intervención estatal en la economía. La constante presencia estatal en la economía no se reduce sólo al aspecto legal, a las condiciones generales que permiten el libre intercambio, sino que también contempla acciones de acumulación, distributivas e inclusive productivas, ya sea por una presencia directa del Estado como productor o través de un arsenal de instrumentos, procedimientos, normas y políticas que regulan y ordenan la actividad individual.

Al Estado se ha intentado caracterizarlo mediante rasgos tales como la monopolización del poder, de la coacción física y como una instancia de administración centralizada y racionalizada, que actúa dentro de un ámbito territorial definido. Sin embargo en éstos intentos de exclusión o disminución de la importancia de la economía estatal no se puede ocultar el papel evidente que el Estado juega en la economía.

El Estado tiene dos rasgos característicos: uno interno y otro externo.

El aspecto interno resalta la constitucióndel Estado moderno como un proceso de diferenciación y separación de los poderes sociales ( ejecutivo, legislativo y judicial ), que surge del producto de la universalización de las relaciones mercantiles y de la formación de un sistema económico basado en la iniciativa individual, actividad que encuentra en el mercado su único instrumento regulador.

El Estado organiza las condiciones bajo las cuales los ciudadanos, en su calidadde personas privadas efectúan intercambios dando sustento al proceso productivo destinado a la satisfacción de las necesidades sociales. El Estado desarrolla y garantiza el derecho privado, el mecanismo del dinero, la infraestructura, etc.; proporciona las premisas existenciales de un proceso económico guiado únicamente por el lucro individual, pero que se legitima, sin embargo, en tanto satisface las necesidades sociales.

El aspecto externo del Estado moderno está relacionado con la forma histórica de su origen. El estado nacional surge a mediados del siglo XVI como un sistema de Estados que surgen a partir de las relaciones que se derivan del establecimiento de una economía global y del tipo de las relaciones pertinentes, que van conformando un mercado mundial.

La emergencia del Estado nacional ocurrió como un proceso sin planeación y sin el apoyo de una ideologíacomún, sino como respuesta frente a tres situaciones que exigían la creación de estructuras institucionales capaces de conformar una voluntad unitaria superior a los intereses particulares. Estas situaciones son: los cambios de escala de la sociedad; las consecuencias de los cambios realizados en las distintas formaciones políticas y la lógica de la reproducción del sistema, en su conjunto.

Los cambios de escala de la sociedad; determinados tanto por las formas de inserción de su economía a la economía mundial, como por los efectos ocasionados en la vida social debido a los acelerados cambios ocurridos en la ciencia y en la tecnología, los que su vez determinan el volumen, la intensidad y los ritmos de la acumulación, junto con el tamaño del excedente de que dispone la sociedad.

En lo que se refiere a los cambios observados en las formaciones políticas, éstos son particularmente evidentes en época de grandes crisis económicas; como ejemplo tenemos la crisis de los años treinta y la actual. Los estragos sociales que de la depresión económica de 1930 movilizaron a grandes sociales, lo cual dio lugar a importantes modificaciones en las tareas del Estado, ya que éste a partir de una cierta modificación de las pautas de distribución para eliminar la extrema pobrezay asegurar de alguna manera las condiciones generales de estabilidad y de equilibrio económico, tuvo que aprender a la subsistencia de dichos sectores para prevenir los peligros de una transformación radical, surgiendo así el estado de Bienestar.

En la teoría económica, el surgimiento y consolidación del Estado de Bienestar se explica a través del sistema keynesiano. Keynes inicia su análisis a partir de la constatación de que el desequilibrio del sistema, en época de crisis, no puede ser superado por los mecanismos autorreguladores del mercado. Por tanto la situación de un pleno uso de los factores productivos es virtualmente imposible. En las economías de mercado disminuyen los estímulos de inversión y la propensión al consumo, con lo que se determina una reducción de la demanda global y, por ende, se origina la falta de oportunidades con respecto a la utilización plena de los factores productivos.

La demanda efectiva es la cantidad del ingreso gastada en consumo e inversión, cuando ésta es inferior al nivel del ingreso nacional, significa que una parte del ingreso nacional ha sido atesorado, existiendo un ahorro susceptible de ser transformado en inversiones reales y en consumo.

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