Benchmarking

Este mismo autor (Spendolini, 1995), identifica nueve elementos o grupos clave en la definición anterior. El Grupo 1 corresponde a proceso. El benchmarking es un proceso que se compone por una serie de pasos. En primer lugar se definen aspectos, problemas u oportunidades que se desean mejorar en la organización. Después, involucra una medición del desempeño de esos aspectos tanto propios como de otras organizaciones que sean reconocidas por las prácticas a mejorar. Se realiza un análisis de la información recopilada, en donde juega un papel clave la estadística. Finalmente, estimula cambios organizacionales que mejoran la competitividad.

En el Grupo 2 se identifican los elementos: sistemático, estructurado, formal, analítico y organizado. El benchmarking requiere de un método que sirva como guía para cualquier departamento dentro de la organización. Las compañías utilizan modelos o gráficos que les permitan estimular acciones de mejora. El contar con modelos es de suma importancia, pues le brindan estructura y formalidad al benchmarking. Por otro lado, un modelo sirve de base para ser usado por empleados de todas las áreas tanto productivas como de administración. (Spendolini, 1995).

Para el Grupo 3, el autor (Spendolini, 1995) identifica los conceptos de: continuo, continuado y a largo plazo. Para realizar el benchmarking es necesario recopilar información sobre un periodo de tiempo extenso. La información que se recopile debe comprender un largo tiempo de actividad organizacional. Lo anterior aplica tanto a los procesos internos, como a los del competidor o empresa externa de comparación. Un estudio en el corto plazo no podrá brindar datos representativos acerca de los aspectos que deseen analizarse.

Con respecto al Grupo 4, se tienen las palabras de evaluar, entender, diagnosticar, medir y comparar. De acuerdo a Spendolini (1995), el benchmarking es un proceso de investigación que necesariamente requiere de la elaboración de preguntas cuyas respuestas se evalúan para ayudar en la toma de decisiones. Ayuda a aprender acerca de cómo se encuentra uno mismo como compañía frente a los demás.

En el Grupo 5, se encuentran los conceptos de prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones. Anteriormente, las empresas tan solo recopilaban información de la competencia enfocada en la medición de resultados de productos terminados o servicios. El benchmarking amplió ese estudio, concentrando sus esfuerzos en analizar el proceso. De esta forma, se le dio énfasis en cómo el producto o servicio era diseñado, comercializado o proporcionado. (Spendolini, 1995).

Para el Grupo 6, el autor (Spendolini, 1995) incluye los elementos de organizaciones, compañías e instituciones. El benchmarking no se enfoca solamente en comparar las actividades propias con compañías que formen parte de la competencia. Éste se puede aplicar a cualquier organización que tenga procesos, servicios, prácticas o productos similares. La idea es identificar una organización que sea altamente competitiva en un área específica, sin importar a qué industria pertenezca.

El Grupo 7 comprende las palabras de acreditadas, reconocidas e identificadas. Para comenzar con un proceso de benchmarking es necesario realizar una investigación inicial, en donde se busque encontrar organizaciones que sean expertas en las actividades que se desean evaluar. En este punto es en donde se entablan relaciones con expertos, quienes puedan poner en contacto a la organización con otras compañías. Estos expertos pueden ser analistas, asociaciones de profesionales o de comercio y asesores. El resultado de ese apoyo, será contar con los socios de benchmarking. (Spendolini, 1995).

En el Grupo 8 se incluyen los elementos de los mejores en su clase, de clase mundial, representantes de las mejores prácticas. Las compañías seleccionadas para comparación deben de ser las mejores en el área que se desea evaluar. (Spendolini, 1995).

Finalmente, para el Grupo 9, el autor (Spendolini, 1995) incluye el hacer una comparación organizacional y realizar mejoras organizacionales. Esta última parte de la definición se refiere a que el propósito final del benchmarking es realizar comparaciones para generar cambios de mejora.

2. Tipos de benchmarking

De acuerdo a Karlöf & Östblom (1993, pág. 57) existen tres categorías de benchmarking que ayudan a las empresas a encontrar la excelencia, así como puntos significativos de comparación en el mundo que las rodea.

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