Cadena De Valor

"Cadena de Valor"

Michael Porter es profesor de Administración de Negocios, en la Escuela de Negocios de Harvard, y además es una destacada autoridad en Estrategia Competitiva y Competitividad Internacional. Porter ha escrito más de 16 libros, y también ha publicado más de 60 artículos.

Unas de las ideas principales planteadas por Porter es la de “Cadena de Valor”, ya que puede orientar a las organizaciones para que redistribuyan sus recursos, con el fin de que mejoren el rendimiento, y así lograr mejorar la ventaja competitiva. A continuación se hablara algo más de este tema.

La cadena de valor describe las organizaciones como cadenas causales de actividades, que agregan valor para los clientes mediante la transformación de insumos en entrega de productos o servicios. Para el cliente el valor es la suma de los beneficios menos los costos.

Según Porter, al abordarse el diseño estratégico de la organización se configurará en ella una cadena de valores en forma efectiva, para lo que se debe eliminar las actividades que no agregan valor a los productos o servicios, y además se tiene que mejorar aquellas que lo agregan. De esta forma, una organización en la cual se optimizó la cadena de valor está en condiciones de incrementar sus ventajas competitivas, en materia de costos y calidad, en la medida que pueda satisfacer las expectativas de los clientes con el mejor precio.

Porter divide las tareas existentes en la empresa en 2 grupos, que son los de actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son propias de la empresa, en cambio las de apoyo generalmente se realizan por empresas externas.

Las actividades primarias son 5, y son las siguientes:

• Logística Interna.

• Operaciones.

• Logística Externa.

• Marketing y Ventas.

• Servicios.

Las actividades de apoyo son 4, y son:

• Adquisiciones.

• Desarrollo de tecnología.

• Manejo de Recursos Humanos.

• Infraestructura de la firma.

Las actividades primarias debieran ser internas, y se convendría maximizar su rendimiento. En las actividades de apoyo se debe definir un beneficio mínimo y variar el costo, buscar mejores ofertas en coste, que cumplan con el beneficio mínimo, o el mejor beneficio a costo mínimo.

Con esto Porter nos dice que toda empresa se puede dividir en 9 actividades, maximizables por distintas técnicas, para así lograr la mejor oferta para el cliente.

Ventaja comparativa y Ventaja competitiva

Las "ventajas comparativas" están relacionadas con la especialización propia de cada país: aquello que es capaz de producir comparativamente mejor, es decir, donde la ventaja es mayor o la desventaja menor.

Las fuentes de las "ventajas comparativas" se basan fundamentalmente en la productividad, y ésta a su vez, en los factores productivos: trabajo, capital, recursos naturales y tecnología.

La "ventaja comparativa", en oposición a la ventaja absoluta, es un término relativo. Esencialmente se utiliza la misma desigualdad para determinar la "ventaja competitiva".

Se entiende por "ventaja competitiva" o diferencial, a cualquier característica de la organización o marca que el público considera conveniente y distinta de las de la competencia.

Las únicas dos fuentes generadoras de una "ventaja competitiva" son la diferenciación y el liderazgo en costos, los cuales deben ser mantenidos durante el tiempo, de lo contrario, dicha ventaja será "comparativa".

Las diferenciaciones más comunes son:

La diferenciación del producto: Una empresa puede diferenciar su producto según su material, su diseño, estilo, características de seguridad, comodidad, facilidad de uso, etc. La mayoría de las empresas utilizan esta estrategia resaltando los atributos de su producto en comparación con los de la competencia para posicionarse en la mente del consumidor como el número uno.

La diferenciación de los servicios: Algunas empresas consiguen su ventaja competitiva en razón de una entrega rápida, esmerada y confiable; en su instalación, reparación y capacitación; así como en el servicio de asesoría.

La diferenciación del personal: Esta diferenciación consiste en contratar y capacitar a su personal para que sea mejor que el de la compañía. Para que esta diferenciación funcione se tendrá que tener mucho cuidado en la selección y capacitación del personal que tendrá contacto directo con la gente.

La diferenciación de la imagen: las empresas se esfuerzan por crear imágenes que las distingan de la competencia. La imagen de una empresa o una marca debe transmitir un mensaje singular y distintivo, que comunique los beneficios principales del producto y su posición. Los símbolos pueden conllevar al reconocimiento de la empresa o la marca y a la diferenciación de la imagen. Las empresas diseñan letreros y logos que permiten reconocerlas enseguida. Además se asocian con objetos o letras que son símbolos de calidad o de otros atributos.

Para comprender por qué se originan las economías de escala puede considerarse a la empresa como una sinergia entre distintas unidades de producción en un momento determinado del tiempo.

Las economías de escala hacen que el número de empresas que pueden abastecer de forma eficiente un mercado se reduzca. Esta situación elimina las posibilidades de beneficiarse de la competencia entre empresas. De hecho, las economías de escala pueden ser tan grandes que la eficiencia consista en una sola empresa abasteciendo a todo el mercado. En este caso hablamos de la existencia de un monopolio natural. Si esto ocurre, las economías de escala crean un fallo de mercado que impiden alcanzar un asignación eficiente de los recursos.

El concepto opuesto a las economías de escala son las deseconomías de escala (rendimientos decrecientes de escala). Éstas se producen cuando para duplicar la producción la empresa necesita más que duplicar sus costes. En la práctica, en la mayoría de industrias las economías de escala se producen hasta alcanzar cierto nivel de producción o tamaño de negocio, momento a partir del cual aparecen las deseconomías de escala.

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