Caso "THINKING STRATEGICALLY"

“THINKING STRATEGICALLY”

1. La externalización de la función logística: para ahorrar dinero a la compañía, mejorar el servicio al cliente y aumentar la cuota de mercado.

2. Se buscaba un nuevo proveedor: La compañía comenzó a buscar un proveedor que podía hacer algo más que administrar el almacenamiento y envío de piezas. "Buscaban a alguien que sea estratégico junto con ellos y que se adelantara a su negocio. El socio elegido se esperaba, incluso para asesorar sobre la ubicación del centro de distribución de piezas.

3. Apoyo con TNT: Contratado para realizar funciones básicas de almacenamiento de allí, incluyendo la recepción, almacenaje, picking y despacho. Sin embargo, también se recurrió a la experiencia del proveedor de algunos servicios de valor agregado, incluyendo las instalaciones de tamaño, evaluar la prioridad de las partes de acuerdo a orden de frecuencia, el material de flujo de diseño, embalaje y gestión de devoluciones.

4. La consolidación (3PL): "Algunas de las compañías más importantes en América del Norte y en el mundo están tratando de tener relaciones con un menor número de organizaciones de logística cualificados que entienden su oferta y entornos de distribución"

5. Inventarios: Eran demasiado altos y también partes de movimiento lento, para mantener niveles adecuados de servicio.

6. Beneficios de la negociación: "Hay un beneficio para ambas partes. Cuanto más tiempo el contrato se ejecuta, la oportunidad más existe para que puedan generar beneficios en el trato. "

7. Reducción de inventarios y mejora en el servicio: Mejorar de la coordinación en torno a los cambios de ingeniería debería reducir las partes obsoletas y asegurar la combinación correcta de materiales de apoyo de la empresa siempre cambiante en la línea de aviones.

8. Toma de decisiones: "Hay un beneficio para ambas partes", dice Bell. "Cuanto más tiempo el contrato se ejecuta, la oportunidad más existe para que puedan generar beneficios en el trato."

9. Coordinación: No hay negocio más feroz que la de los ordenadores personales. Los costes de fabricación se han cortado hasta el hueso, y mientras que la externalización ayuda a controlar los gastos generales, los márgenes siguen siendo dolorosamente delgada. Sin embargo, los vendedores deben prestar la misma atención al servicio al cliente. Así que la División de Productos Digitales de Toshiba América Information Systems optó por aumentar la satisfacción del cliente a través de una relación de outsourcing.

10. Reducción de proveedores: Se compone de ASP minoristas, revendedores y pequeños, de auto-propiedad de talleres de reparación. En la reducción del número de la ASP en casi un 75 por ciento, Toshiba se centró en dar más trabajo al canal de distribución, haciendo hincapié en aquellos socios que entregan un mayor grado de satisfacción del cliente.

11. Acuerdo en reparaciones con servicio al cliente: Entre el 60 y 70 por ciento de todos los clientes de reparación de elegir la ruta ASP, y el resto va a un depósito o almacén de la UPS. La mayoría prefiere tener reparaciones hechas por el punto de venta donde se compró el equipo, o por un técnico al que se puede conocer personalmente, Karcher dice.

12. Configuración de servicio para la mejora del tiempo de atención: Toshiba se señaló a la "ventanilla única" la naturaleza de la reparación de UPS. Todas las devoluciones y las operaciones de reparación se encuentran bajo un mismo techo, con funciones diferentes, separados por un pasillo. La configuración reduce el tiempo de respuesta, mientras que la reducción en la "enorme cantidad de toque" que estuvo involucrado cuando los rendimientos de Toshiba, el almacenamiento y las operaciones de reparación se encontraban en diferentes estados.

13. Relación

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