Caso Wal-mart.

ESTRATEGIA Y TEORÍA DE JUEGOS
21/08/16[pic 1]

CASO WAL-MART

Integrantes:
Florencia Echevarria
Magdalena Ramirez
Fernanda Peñailillo

1.-¿Qué tan intensa ha sido históricamente la competencia en la industria de ventas al detalle con descuento? ¿Por qué?

Desde el comienzo de los años cincuenta comenzaron a entrar las tiendas de descuento en escena posterior al periodo de la segunda guerra mundial, industria que fue prosperando rápidamente en distintos sectores a nivel local, regional y nacional.

Desde el año 1962, cuando Wal-Mart se incorporó a este sector, muchas cadenas de descuento, fueron desapareciendo del mapa, donde las diez principales cadenas de 1962 desaparecieron hasta no quedar ninguna en 1993, generando una mayor concentración en la industria de ventas al detalle. Esto nos dice que las compañías no lograron su desarrollo por obra de magia, sino que existió una manera de hacer las cosas que podía llevar al éxito.

En un comienzo, la competencia directa para Wal-Mart no era muy relevante, pues el plan de Walton fue enfocarse en sectores rurales y pueblos pequeños, principalmente zonas desatendidas por los demás, pasando inadvertidos.Pero luego, con el gran crecimiento geográfico que estaba abarcando Wal-Mart empezaron  a entrar más competidores directos como Kmart y Target, pero ninguno con una participación de mercado tan grande como las tiendas de Walton, el 55% de las tiendas de Wal-Mart afrontaba competencia directa de Kmart y el 23% de Target, pero para sus competidores Wal-Mart significaba competencia sobre más del 80% de sus tiendas.

Esto también lo podemos ver desde una mirada de los diferentes ratios financieros de estas empresas. Si miramos el crecimiento de las ventas de las empresas del sector explicitado en el anexo 4, podemos ver la elevada tasa de crecimiento de Walmart que duplica a la segunda en crecimiento, donde además posee un ROE mayor que el de todos los del sector, y con índices de endeudamiento cercanos entre sus principales competidores, demostrando que estaba bastante consolidada frente a los demás y en una muy buena situación frente a ellos.

Además de estos índices, Wal-Mart a lo largo del tiempo pudo economizar y disminuir sus costos significativamente en distintos elementos claves, lo que le generaron una mayor ventaja respecto de sus competidores, creando una ventaja competitiva de mantener siempre los precios más bajos, con empleados capacitados y motivados por el éxito de su empresa, lo que generó que se mantuviera dentro de las mejores empresas del sector.

2.-¿Cuáles han sido las claves que históricamente han dado a Wal-Mart una ventaja competitiva?

Existen una serie de factores en la cadena de valor de Wal-Mart que han permitido generar una ventaja competitiva, logrando superar a la competencia y posicionarse como una de las cadenas de venta al detalle más grande del mundo. A nuestro parecer, los que han sido claves en este proceso son, en primer lugar, la característica cultura organizacional, propia de Wal-Mart, donde llamaban al personal como sus “asociados” dándoles una importancia mucho mayor, y otorgándoles un trato admirable. Se esforzaban por que la vida en la compañía fuese impredecible, interesante y divertida. Existía una política de puertas abiertas, donde la jerarquía había perdido total relevancia. Mantener contentos y satisfechos a los trabajadores, era esencial para lograr su política de “satisfacción garantizada”, donde aseguraban que tanto clientes y proveedores recibirán un trato de primer nivel, forjando lazos que serían difíciles de quebrantar.

En segundo lugar, su conocido lema “Siempre precios bajos”, juega un rol esencial en la ventaja competitiva, ya que efectivamente cumplían con mantener sus precios SIEMPRE por debajo de la competencia. Hacían muy pocas promociones, ya que su foco estaba en fidelizar a los clientes bajo el compromiso de “low prices”.

En los años 70, fue un total acierto por parte de Wal-Mart abrir tiendas en zonas rurales aisladas y pueblos pequeños, donde no había rastros de competidores por el área. Junto con esto, seguían un patrón de expansión que se basaba en ir de dentro hacia afuera, paso a paso. Estos elementos crearon la ventaja competitiva que permitió su impresionante crecimiento.

Otro factor que brindó una ventaja competitiva, era el hecho de que iban aprendiendo de los errores cometidos por la competencia, por lo que en este sentido estaban resguardados de cierta forma. Pero el panorama cambia cuando Wal-Mart pasa a ser el número uno en la industria.

3.-¿Qué riesgos identifica a la sustentabilidad de la ventaja competitiva de Wal-Mart?

En primer lugar su ventaja comparativa respecto a sus competidores se presenta abiertamente como mantener “los precios más bajos siempre”. Esta fue una obsesión de Sam desde sus inicios, lo que le aseguró el éxito en los sectores rurales.  Esto se cumplía aunque fueran precios tan solo un 1% más bajos (esto ocurría en los 80 cuando las tiendas Wal-mart estaban cerca a Kmarts), por lo que el interés principal era siempre cumplir el objetivo. Y esto no se muestra difícil de lograr para la empresa, podemos ver en el Anexo 6 que su coste de mercancías representa un 75,1% de las ventas, el segundo más alto frente a la competencia, pero manteniendo su política de precios bajos el Beneficio Bruto se muestra de un 24,9%, tan solo un 8% más bajo que Caldor, el competidor con mayor BB. Esto siendo calculado sobre sus ventas en 1993 que alcanzaban los 48.620 millones de dólares, muy por sobre la competencia.

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