Clima Organizacional

CLIMA ORGANIZACIONAL: FATOR DE PRODUTIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

Francisco Cunha

RESUMO: O presente artigo tem por objetivo analisar a importância da boa gestão do clima organizacional como um fator relevante para o sucesso da organização. Utilizou-se a pesquisa bibliográfica e o estudo de caso como metodologia. O estudo concluiu que é importante que haja um bom clima organizacional, não só para a satisfação dos colaboradores de uma empresa, bem como satisfazer o cliente.

Palavras-chave: Gestão de Recursos Humanos; Clima Organizacional; Cultura Organizacional.

ORGANIZATIONAL CLIMATE: FACTOR PRODUCTIVITY IN ORGANIZATIONS

ABSTRACT: This article aims to analyze the importance of proper management of organizational climate as a factor relevant to the organization's success. We used the literature and case study as a methodology. The study concluded that it is important to have a good organizational climate, not only for the satisfaction of employees of a company as well as customer satisfaction.

Keywords: Human Resource Management, Organizational Climate, Organizational Culture

Organizações aprendem apenas através de indivíduos que aprendem.

Carlos Bispo

Introdução

O presente artigo tem por objetivo analisar a importância da boa gestão do clima organizacional como um fator relevante para o sucesso da organização. Tem como objetivos específicos Identificar as teorias e práticas do clima organizacional no cenário empresarial e analisar a gestão da cultura e comportamento da organização como arma competitiva no mercado. Busca-se responder à seguinte questão: Quais são as vantagens que podem ser obtidas pelas empresas a partir de uma boa gestão do clima organizacional?

A relevância do estudo está fundamentada na importância do gerenciamento eficaz que leva a um correto padrão de clima organizacional. Tendo em vista a velocidade das transformações ocorridas ao longo dos últimos anos, muitas empresas estão sendo obrigadas a repensarem seus sistemas de controle gerencial para continuarem sobrevivendo. Nos últimos anos, as empresas tiveram os contextos em que operavam modificados, saindo de um ambiente doméstico, para um contexto globalizado e competitivo.

Nesse sentido, o clima organizacional gerenciado de forma eficaz busca estabelecer em que forma os indivíduos, os grupos e o ambiente podem se harmonizar dentro das organizações, sempre buscando com isso a eficácia das atividades da empresa. O estudo do comportamento que têm as pessoas dentro de uma empresa é um assunto que passou a ser pensado pelos gestores e que hoje constitui uma das tarefas mais importantes; ou seja, a organização deve buscar adaptar às pessoas à nova ordem, organizacional, já que o aspecto humano é o fator determinante dentro da possibilidade de atingir os lucros da organização.

Os processos de gerenciamento apresentados pelas organizações na atualidade têm buscado mais eficiência a partir de mudanças de direção: de uma atuação direta na força de trabalho a exigir-lhes mais produtividade e qualidade. A participação e o envolvimiento do empregado nos negócios da organização são opções que buscam pelo comprometimento do mesmo com a empresa e o estreitar de seus relacionamentos, fazendo com que exista um relacionamento de cumplicidade que em relacionamento à organização podem ser percebidas segundo as políticas adotadas para os novos relacionamentos dos recursos humanos.

Parte-se da hipótese de que as mudanças constantes na esfera das organizações modernas exigem dos seus gestores um compromisso com melhoria continua; requer dos colaboradores a busca de novas e melhores maneiras de realizar o trabalho e as organizações devem estas em constante criação de novos produtos e serviços. Nesse sentido, é necessário no momento atual investir em formação e reciclagem de competências, criando assim um comportamento e uma relação de interdependência onde as organizações que dependem de profissionais altamente motivados e competentes, e estes precisam delas para se realizarem. A boa gestão do clima e do comportamento organizacional traz inúmeros benefícios para a empresa, otimizando a sua competitividade no mercado.

1. A cultura organizacional

Ao analisar a atividade do homem contemporâneo encontra-se um aspecto importante na atualidade. Esse aspecto pode ser descrito como um intenso processo de interação do homem com a organização. Esta forma representa uma base fundamental dentro da sociedade, pois é inegável reconhecer que as organizações envolvem as pessoas por todas partes e a cada dia mais, se faz latente o contato direto do homem com a mesma.

Conforme Freitas (2001):

A vida social está repleta de padrões e paradigmas culturais que permitem o desenvolvimento dos indivíduos, as organizações contam com sua própria cultura que facilita a integração e o crescimento de todas aquelas pessoas que fazem parte dentro da mesma. É essa cultura que vai estabelecer a diferença entre as organizações de um estado ou país e a sua vez vai demonstrar o grau de solidez dentro de uma sociedade. (FREITAS, 2001, p. 67)

Segundo esse autor, para captar o conceito que atualmente prevalece sobre cultura organizacional é necessário indicar que nas últimas três décadas se pôde apreciar uma revolução na maneira de compreender às organizações e ao papel do administrador, aquilo que se observou no afastamento dos princípios e no foco da administração científica dominante na primeira metade do século XX, e que considerava a organização como uma máquina, pelo que se buscou a eficiência através da divisão das tarefas e funções, fragmentando-as.

No que se refere às aproximações sócio-técnicas, por meio da escola dos relacionamentos humanos conseguiu-se revelar a importância do fator humano. Ao chegar a década de 1970 iniciou-se o desenvolvimento de uma nova visão da organização ao reconhecê-las como culturas, ao invés de máquinas, ao mesmo tempo em que se retomavam as concepções e estrutura metodológica da antropologia. Reconhece-se que da focagem antropológica derivou o conceito atual de cultura organizacional.

Conforme Stoner e Freeman (1999), as organizações atualmente tem que permanentemente manter uma atitude inovadora, introduzindo mudanças fundamentais na forma como se manejam os negócios, para poder fazer frente a cada vez mais desafiante ambiente comercial, contando para isso com gerencias dispostas a desenvolver estratégias que orientem à organização à mudança.

Um fator importante para o sucesso de uma estratégia orientada à mudança nas organizações é sua cultura, dado que esta pode impedir ou facilitar a colocação em prática das estratégias gerenciales. Cada organização é um sistema complexo no qual as pessoas vivem e trabalham em sistemas sociais previamente construídos, com características próprias. Cada organização tem sua própria cultura, diferente das demais, o que lhe dá sua própria identidade. Segundo Stoner e Freeman (1999, p. 75), cultura organizacional, “é o conjunto de valores, crenças, atitudes e normas compartilhadas que dão forma ao comportamento e expectativas da cada um dos membros de uma organização”.

Segundo Nassar (2005), foi até os anos oitenta que estas concepções se popularizaram, sendo destaque o livro Em busca da excelência de Peters e Waterman, publicado em 1982, que conduziu, aos avanços do que hoje se conhece como cultura corporativa dentro de um contexto de país desenvolvido. Mais adiante, Gareth Morgan com seu livro Imagens da Organização, publicado em 1986, conseguiu um bom avanço na concepção simbólica por meio de suas metáforas a respeito da cultura organizacional.

Com base nessas definições, pode-se chegar a um conceito de cultura organizacional: o conjunto de processos de produção, circulação e consumo de padrões de conduta significativos e simbólicos da filosofia e identidade que permeia a uma organização.

Assim, a cultura organizacional, concebida como um conjunto de valores e crenças partilhadas, representa a percepção comum que os integrantes têm da empresa e desempenha várias funções importantes: transmite um sentido de identidade a seus integrantes, facilita a criação de um compromisso pessoal com algo mais amplo que os interesses individuais, incrementa a estabilidade do sistema social e, por último, controla e modela as atitudes e o comportamento.

Freitas (2001) aponta para cinco diferentes linhas de investigação que abordam o relacionamento entre o conceito de cultura e a organização. Nas duas primeiras a cultura desempenha um papel tanto de variável independente (externa) como dependente (interna), nas três últimas, a cultura se emprega como uma metáfora, a saber:

A cultura organizacional como variável: a administração comparada e o conceito de cultura consideram que o mundo social se autoexpresa em termos dos relacionamentos que existem entre seus integrantes mais estáveis e definidos, conhecidas com o nome de variáveis. Ambas as focagens compartilham a ideia de que a organização é semelhante a um organismo que existe dentro de um ambiente, mesmo que apresenta imperativos para sua conduta.

Freitas (2001) assevera que, quando se considera que os valores característicos da cultura de uma organização se introduzem através de seus integrantes, se observa à cultura como uma variável independente, revelando sua presença através de padrões de atitudes, valores e comportamento de seus elementos. Na perspectiva desse autor, no momento que a cultura se concebe como uma variável dependente, se considera às organizações como instrumentos sociais que não só produzem bens e serviços senão também fenômenos culturais como são os rituais, os símbolos, as lendas e os mitos, ainda quando elas mesmas fazem parte de um contexto cultural maior. Usualmente a cultura expressa valores, ideais e crenças partilhadas por seus integrantes, mesmos que se manifestam através de diferentes meios simbólicos, tais como os mitos, os rituais, as histórias, as lendas e a linguagem especializada.

Segundo Araújo (2006), o cenário econômico mundial da atualidade carateriza-se por suas constantes mudanças, por seu dinamismo, por sua competitividade e onde as organizações desempenham um papel significativo, que leva à gerência a estar atenta com o respeito que deve ser dado ao comportamento organizacional da empresa para sobreviver e seguir seu curso. Neste cenário existe um requisito de grande importância: manter sempre um bom gerenciamento do clima organizacional, que implique a otimizar a produtividade, qualidade, identificação, desenvolvimento e o comprometimento pleno das pessoas na organização. Sem um bom clima organizacional, dificilmente haverá um comprometimento dos empregados com a organização.

2. Fundamentos do clima organizacional

Freitas (2001) define clima organizacional como sendo: “o conjunto de características que descreve uma organização e que: a) a distinguem de outras, b) são relativamente duradouras ao longo do tempo; e c) influenciam o comportamento das pessoas na organização”.

Esta definição pode ser considerada vaga, pois o clima organizacional era considerado sinônimo de ambiente. Ao longo dos anos, diversos autores estudaram o tema e construíram outras definições.

Souza (2009) avança na definição e conceitua o clima como percepções individuais de atributos e características organizacionais interpretadas de maneira global, dando ênfase no processo de interação entre ambiente e indivíduo.

James (2004) utiliza uma definição de clima organizacional que se encaixa em uma abordagem cultural, pois definem clima organizacional como um conjunto de características da organização que a distingue de outras organizações e inclui percepções coletivas dos membros sobre suas organizações, é produzido pela interação dos membros; serve como base para a interpretação da situação; reflete a prevalência de normas, valores e atitudes da cultura das organizações; e age como uma fonte de influência para modelar o comportamento.

Já Luz (2007) coloca que o clima tem sido definido como as percepções compartilhadas dos empregados acerca de práticas, procedimentos e tipos de comportamentos que levam a recompensa e suporte de um cenário particular.

Diante das definições mostradas anteriormente, é possível perceber que é comum a todas as definições dizer que o clima é composto por “percepções compartilhadas dos empregados”. Outro ponto comum às definições refere-se a “interação”. Dessa forma, conclui-se que as percepções compartilhadas pelos empregados, obtidas através da interação entre os membros e dos membros com o seu ambiente de trabalho são pontos essenciais na definição do construto clima organizacional.

De acordo com as pesquisas de clima, o que se observa é uma multiplicidade de fatores e dimensões. Isto gera muita confusão sobre quais são os reais componentes de clima organizacional. Ainda não existe um consenso em relação a este assunto. Por isso, existem inúmeros instrumentos de medida para avaliar o clima organizacional.

Da mesma forma que existe uma conceituação diversificada sobre clima organizacional, também existem divergências quanto aos componentes constitutivos do clima organizacional. LIkert (2008) considera aspectos do clima como tamanho da organização, estrutura, complexidade dos sistemas, estilo de liderança e direção dos objetivos.

Segundo James (2004), os melhores componentes são: contexto organizacional, estrutura, sistemas de normas e valores, processos e ambiente físico. Além disso, para esses autores, um modelo organizacional deve incluir o ambiente sócio-cultural e características individuais.

Koys e DeCotiis (1991) citado por Nassar (2005) construíram uma escala de clima e para esta construção, realizaram uma extensa revisão da literatura, encontraram uma lista de 80 dimensãoes do clima. A escala final dos autores ficou constituída de 40 itens e 8 fatores. Os componentes encontrados foram: autonomia, coesão, confiança, pressão, suporte, reconhecimento, justiça, comprometimento e inovação.

Já Souza (2009) relata como componentes de clima organizacional a autonomia, confiança, coesão, suporte, reconhecimento, inovação e justiça. Assim, pode-se notar que cada autor acrescenta o componente que está adequado à realidade de seu objeto de estudo.

Nesse sentido, o referido autor defende que cada organização deve adaptar o instrumento à sua realidade, devido a características únicas de cada cultura organizacional. Porém, o autor alerta para que se tenha muito cuidado e atenção no momento de se construir qualquer instrumento de medida psicométrica.

O início da construção de um instrumento de clima organizacional, de acordo com Luz (2007) deve ter um duplo levantamento, ou seja, levantamento de uma amostra aleatória dos empregados da organização e levantamento na literatura para a identificação das dimensões básicas do clima, detectadas por outros instrumentos de medida. Além disso, os itens não devem avaliar a situação, deve apenas descrevê-la.

Diante dessas definições, pode-se concluir que um conteúdo é comum a todas elas. Este conteúdo diz respeito às percepções dos trabalhados sobre o seu trabalho. Essas percepções sempre são coletivas e compartilhadas. Porém, não se pode afirmar que exista um consenso em relação aos componentes constitutivos do clima organizacional, pois estes estão diretamente relacionadas com a realidade de cada organização. Assim, o que é relevante no clima em uma determinada organização pode não ser em outra.

Segundo Harzem e Miles (1978), citado por Freitas (2008), no processo de análise do conceito são necessárias algumas técnicas, dentre elas, o questionamento de qual seria o uso mais comum do termo na linguagem cotidiana. Nesse processo também é possível usar o princípio polar: o termo em oposição a quê?

O clima organizacional, segundo Goncalves (2000), é um fenômeno que relaciona os fatores do sistema organizacional e as tendências motivacionais, que se traduzem em um comportamento que tem consequências sobre a organização, tais como a produtividade, satisfação, rotação, comprometimento e comportamento das pessoas.

Nesse sentido, o clima é o meio ambiente humano, afetivo, caloroso e físico no que se desenvolve o trabalho quotidiano que influi na satisfação e portanto na produtividade. Está relacionado necessariamente com o "saber fazer" do diretor, gerente, chefe ou supervisor com os comportamentos das pessoas, com sua maneira de comportar-se, dirigir, trabalhar e de relacionar-se, em soma com sua interação com os trabalhadores, com as máquinas que se utilizam e com a própria atividade de cada um.

Em termos concretos pode-se definir como clima as caraterísticas do meio ambiente de trabalho que são percebidas direta ou indiretamente pelos trabalhadores que se desempenham em ambiente, e que tem repercussões no comportamento trabalhista, isto é, em seu desempenho, relacionamentos com seus superiores, colegas e em especial com os clientes e inclusive com a família.

O gerenciamento e administração do clima organizacional é um das estratégias de vital importância para as organizações, quando nem sempre é muito reconhecido por muitas organizações atuais. As empresas de sucesso do mundo, não são outras que, sendo visionárias, basearam sua estratégia de desenvolvimento em sua principal fortaleza: o capital humano.

A fim de compreender melhor o conceito de Clima Organizacional é necessário realçar os seguintes elementos, conforme Gonçalves (2000, p. 66):

•O Clima refere-se às características do meio ambiente de trabalho.

•Estas características são percebidas direta ou indiretamente pelos trabalhadores que trabalham neste meio ambiente.

•O Clima tem repercussões no comportamento laboral.

•O Clima é uma variável interveniente que atua na média entre os fatores do sistema organizacional e o comportamento individual.

•Estas características da organização são relativamente permanentes no tempo, diferenciam-se de uma organização para outra e entre departamentos dentro de uma mesma empresa.

•O Clima, junto com as estruturas e características organizacionais e os indivíduos que a compõem, forma um sistema interdependente altamente dinâmico.

As percepções e respostas que englobam o Clima Organizacional influenciam em uma grande variedade de fatores, tais como:

•Fatores de liderança e práticas de direção (tipos de supervisão: autoritaria, participativa, democrática, entre outros).

•Fatores relacionados com o sistema formal e a estrutura da organização (sistema de comunicações, relações de dependência, promoções, remuneraciones, entre outros).

•As conseqüências do comportamento no trabalho (sistemas de incentivo, apoio social, interação com os demais membros, entre outros.

3. Fatores que contribuem para o bom clima organizacional

Segundo Luz (2007), o bom clima organizacional depende de alguns fatores importantes que serão listados a seguir:

3.1 Fatores externos:

As novas abordagens empresariais sobre a cultura organizacional que remarcam cada vez mais o importante fator de importância que desempenha a cultura nos negócios, deve assentarem-se em uma cultura de empreendimento, de negócios e uma cultura da empregabilidade, entre outros. Portanto a cultura é o fator permanente da que o clima se deriva, mas enquanto a cultura é mais constante, o clima é mais variável. Os fatores internos ou externos que atuam envelope ele o podem fazer variar em qualquer momento.

3.2 Fatores contribuidores do processo:

A associação que se vem efetuando no gerenciamento moderno entre a produtividade dos recursos humanos e o clima organizacional, tem este como um fator que reflete as facilidades ou dificuldades que encontra o trabalhador para aumentar ou diminuir sua produtividade ou para encontrar seu ponto de equilíbrio.

Portanto, avaliando o clima organizacional o que se está fazendo é determinar que tipo de dificuldades existem em uma organização em nível de recursos humanos e organizacionais, internos ou externos, que atuam facilitando ou dificultando os processos que conduzirão à produtividade dos trabalhadores e de todo o sistema organizacional.

3.3 Fatores decorrentes

Na perspectiva de Luz (2007), a redefinição do conceito de Recursos Humanos, que mudou, de um conceito e um papel pasivo a um ativo chegando a constituir no eixo central do gerenciamento de negócios. Esta realidade por tanto conduz-nos à necessidade de avaliar permanentemente através do Recurso Humano como está o gerenciamento da organização.

Os estudos de clima convertem-se então em uma das ferramentas mais completas e poderosas que nos permitem avaliar e medir como estão atuando certos fatores de rendimento ou insumos envelope o clima, que atuará como um fator mediador por estar localizado no centro, entre o insumo e o produto decorrente, especificamente segundo os especialistas, na percepción do mesmo trabalhador e que vai permitir o fator ou efeito decorrente: a produtividade individual e organizacional.

O conceito de clima laboral é, portanto, muito complexo, sensível e dinâmico ao mesmo tempo. Complexo porque engloba um sem número de componentes, sensível porque qualquer deles pode o afetar e; dinâmico, porque estudando a situação de seus componentes pode-se melhorá-los aplicando as medidas corretivas que resultem necessárias. Esta situação contribui para que os estudos do clima organizacional se tornem cada vez mais relevantes e necessários.

4. O impacto do clima organizacional nas empresas

Segundo Freitas (2001), quanto mais satisfatória é a percepção que as pessoas têm do clima organizacional na empresa, maior será o nível de comportamentos funcionais que eles manifestarão para a organização. E quanto menos satisfatório for o clima, o nível desses comportamentos para a empresa é menor.

Os esforços que a empresa faz para melhorar certos atributos do clima organizacional devem retroalimentarem-se com essa percepção concretizada. Essas melhoras, enquanto sejam percebidas como tais, seriam o antecedente para que os empregados aumentem a proporção de seu comportamento trabalhista em direção com os objetivos da organização.

Para Gonçalves (2000) o conhecimento do Clima Organizacional proporciona retro-informação a respeito dos processos que determinam os comportamentos das organizações, permitindo, também, introduzir mudanças planejadas tanto nas atitudes e condutas dos membros, como na estrutura organizacional ou em um ou mais dos subsistemas que a compõem.

A importância desta informação baseia-se na comprovação de que o Clima Organizacional influi no comportamento e comprometimento manifestado dos empregados, por meio de percepções estabilizadas que filtram a realidade e condicionam os níveis de motivação trabalhista e rendimento profissional entre outros.

Estudos sistemáticos do clima permitem efetuar intervenções eficazes tanto em nível de planejamento ou redesenho de estruturas organizacionais, planejamento estratégico, mudanças no meio organizacional interno, gerenciamento de programas motivacionais, gerenciamento de desempenho, melhora de sistemas de comunicação interna e externa, melhora de processos produtivos, melhora nos sistemas de retribuições, entre outros.

Nesse sentido, segundo Freitas (2001), se o estado do ambiente organizacional é experimentado pelos trabalhadores e correlaciona-se com seu comportamento. Assim, como não esperar o retorno desses procedimentos na imagem que a empresa projeta ao exterior?.

Quando se aufere bons resultados com esse tipo de relacionamento clima-imagem corporativa, o gerenciamento do clima como ferramenta estratégica poderia não só impactar o comportamento e eficiência da organização em seus processos produtivos, senão também em seu bom relacionamento com os stakeholders, interação sempre mediada pela reputação da organização, além do comprometimento organizacional de todos os envolvidos no processo.

Segundo Freitas (2001):

O clima organizacional constitui um dos fatores determinantes dos processos organizativos, de gerenciamento, mudança e inovação. Adquire relevância por sua repercussão imediata, tanto nos processos como nos resultados, o qual incide diretamente na qualidade do próprio sistema e seu desenvolvimento. (FREITAS, 2001, p. 45)

Para esse autor, as mudanças e as inovações em gerenciamento são percebidos de um modo particular pelas pessoas na organização; eles se verão afetados e a sua vez afetando ao clima contingente ao processo de mudança. Um bom clima favorece a atitude da gente para enfrentar situações de incerteza, minimizándo-se os resultados negativos, próprios do processo de mudança, sobre a eficiência organizacional.

As organizações devessem trabalhar em favorecer o desenvolvimento de um clima organizacional adequado ao trabalho quotidiano e as metas estratégicas, aproveitando a oportunidade de utilizar uma variável não econômica para impactar envelope os resultados da empresa ou instituição.

O ambiente onde uma pessoa desempenha seu trabalho diariamente, o trato que um chefe tem com seus subordinados, a interação dos colegas de trabalho e inclusive o relacionamento com fornecedores e clientes, vão conformando o “Clima Organizacional”. Este, como já visto neste estudo, pode ser um alavancador ou um obstáculo para o bom desempenho da organização.

Pode ser um fator de influência no comportamento dos que a integram, em suma, é a expressão pessoal da “percepção” que os trabalhadores e diretores se formam da organização à que pertencem, o que incide diretamente no desempenho da mesma.

Um clima bem estruturado e com um perfil satisfatório pode fazer de uma organização uma empresa de sucesso. Esta será valorizada pelos trabalhadores, que ao mesmo tempo trabalharão comprometidos e com satisfação. Toda máquina funciona por suas engrenagens, se estas estão desgastadas, é difícil que a máquina funcione.

Nas organizações, se o capital humano, que são as pessoas, e se estas não se sentem satisfeitas com o ambiente que as acolhe para suas tarefas diárias, é difícil que trabalhem de forma produtiva, eficientemente e com qualidade.

E por isso, é necessário avaliar sistematicamente o clima organizacional. Este diagnóstico permite conhecer o estado da empresa ou instituição, tal como a vêem seus membros. Se há a pretensão de que a organização produza bens e serviços de qualidade, é imprescindível que “a qualidade comece no interior da própria.

5. A teoria do clima organizacional de Likert

Likert (2008, p. 14) estabelece três tipos de variáveis que definem as características próprias de uma organização e que influem na percepção individual do clima. Em tal sentido citam-se:

1. Variáveis causais: definidas como variáveis independentes, as quais estão orientadas a indicar o sentido no qual uma organização evolui e obtém resultados. Dentro das variáveis causais citam-se a estrutura organizativa e a administrativa, as decisões, concorrência e atitudes.

2. Variáveis Intermédiárias: esses tipos de variáveis estão orientadas a medir o estado interno da empresa, refletido em itens tais como: motivação, rendimento, comprometimento, comunicação e tomada de decisões. Estas variáveis são de grande importância já que são as que constituem os processos organizacionais.

3. Variáveis finais: essas variáveis surgem como resultado do efeito das variáveis causais e as intermediarias referidas anteriormente. Estão orientadas a estabelecer os resultados obtidos pela organização tais como produtividade, ganho e perda.

4. A interação destas variáveis traz como consequência a determinação de dois grandes tipos de clima organizacionales.

De todas as focagens sobre o conceito de Clima Organizacional, o que demonstrou maior utilidade é o que utiliza como elemento fundamental as percepções que o trabalhador tem das estruturas e processos que ocorrem em um meio de trabalho (Gonçalves, 2000).

A especial importância desta focagem reside no fato de que o comportamento de um trabalhador não é uma decorrente dos fatores organizacionais existentes, senão aquele que depende das percepções que tenha o trabalhador desses fatores. No entanto, estas percepções dependem, em boa medida das atividades, interações e outra série de experiências que cada membro tenha com a empresa. Daí que o clima organizacional reflete a interação entre caraterísticas pessoais e organizacionais, gerando o comprometimento organizacional de todos.

6. Gerenciamento do clima organizacional

Segundo Bispo (2006), a preocupação para avaliar e melhorar o clima como um fator determinante do sucesso da organizacional é mais bem uma concepção derivada do grau de estruturação e formalização da empresa. As organizações com um maior grau de formalização tendem a preocupar-se por gerenciar seu clima laboral. Algumas pouco formalizadas veem a importância quando aparece algum problema que tende a gerar um grau de desestabilização maior do que sua capacidade de agir para resolver problemas com sua dinâmica tradicional.

Na esfera das organizações que gerenciam o clima, pode-se encontrar duas tendências: uma que compreendem que o gerenciamento do clima é uma responsabilidade centrada nas equipes de Recursos Humanos, e outra que parte da ideia de que, considerando que o RH assume o gerenciamento do clima, na realidade este é da responsabilidade de cada uma das áreas com o apoio e a orientação do Setor de Recursos Humanos.

Conforme Bispo (2006) quando existem condições gerais da organização que cuidam da segurança, comodidade e desenvolvimento das pessoas, o clima de trabalho está altamente regulado pelo gerenciamento do líder sobre os diferentes sistemas de interação de sua equipe e sobre a forma em que este líder gera mecanismos para que sejam as pessoas as que proponham planos de melhoria de seu ambiente de trabalho.

Existe uma tendência cada vez menos paternalista sobre o gerenciamento do clima onde colaboradores e lideres analisam suas condições, identificam suas responsabilidades, reúnem seus recursos e geram planos para construir ambientes de trabalho cada vez mais saudáveis.

7. O clima organizacional como fator estratégico nas organizações

Oliveira (2005) elenca algumas hipóteses em que o clima organizacional pode funcionar como fator estratégico nas organizações. A primeira hipótese faz referência à retenção do talento, a ideia central se detecta que as novas gerações têm como expectativa central contar com ambientes de trabalho que claramente apoiem o desenvolvimento, já que são cada vez mais ricos em relações saudáveis e onde o prazer pelo trabalho se liga fortemente com sua orientação ao resultado.

A segunda hipótese se funda na filosofia da organização e refere-se ao fato de que o clima laboral qualquer que este for, constrói através do tempo padrões culturais que quando são negativos, limitadores ou obstaculizadores do desenvolvimento, afetam a sobrevivência da companhia, isto é, a cultura de uma organização é um ativo estratégico que assegura a sustentabilidade da vantagem competitiva de uma empresa em face de seus competidores. Hoje em dia leva-se em conta o bom clima organizacional no caso de fusões e aquisições de empresas, caso contrário pode vir a comprometer essas operações, vistas com o um ativo imaterial da organização. Parece extrema a observação, mas em diferentes cenários empresariais escutam-se frases dos clientes que afirmam: “não comprarei nessa empresa porque esta trata mal os seus empregados, prefiro comprar desta outra…”

Conforme Fleury (1996), falar de clima é ir da percepção que as pessoas têm de seu ambiente de trabalho, até a forma em que o gerenciamento das condições do trabalho assegura que este ambiente apoie a produtividade. No ambiente de trabalho deve haver uma clara orientação dos líderes em relação aos procedimentos da organização, tais como: incrementar os níveis de exigência, facilitar a conexão dos recursos das pessoas com os da organização, já que as pessoas percebem um ganho importante para seu desenvolvimento e sentem que com seu comportamento agregam valor.

Pode-se afirmar que um adequado gerenciamento do clima gera maior capacidade organizacional à empresa para enfrentar seus desafios. Entende-se a capacidade organizacional como a forma em que uma empresa consegue utilizar seus recursos para enfrentar as exigências de seu contexto interno e externo e as converte em um mecanismo de fortalecimento de suas capacidades diferenciadoras face à competitividade do mercado.

8. A questão do comprometimento organizacional

Como conseguir que uma organização possa ser dotada de comando capaz de gerenciar as pessoas conseguindo manter um bom clima organizacional, conjugar bons resultados e fidelidade à organização? O primeiro elemento é conseguir o envolvimento para o desenvolvimento dos comandos dos líderes da organização. A partir daí é necessário estabelecer um plano de desenvolvimento de habilidades para o efetivo gerenciamento de equipes, que possa aplicar os princípios desenvolvidos anteriormente.

Conforme Starkey (1996) este plano poderia ser estruturado da seguinte forma:

Fase 1: Diagnóstico da situação atual: Esta pode ser desenvolvida a partir de um clima organizacional por departamentos, ou a partir de entrevistas tanto com os líderes quanto com os integrantes das equipes, para conseguir identificar os principais problemas. Neste ponto é essencial configurar a visão de comando necessária para executar o planejamento realizado, e a partir de que valores corporativos e pessoais deve de se fundar tal liderança.

Fase 2: Identificação de áreas de melhora e objetivos de desenvolvimento pessoal e profissional. Neste ponto é necessário definir especialmente que pessoas vão participar na organização do programa de desenvolvimento de habilidades.

Fase 3: Desenvolvimento de Habilidades. Trata-se de um plano de aprendizagem e desenvolvimento a ser aplicado ao longo do tempo, em reuniões coletivas ou individuais; mediante a seguinte proposta de ações formativas adaptadas às especificidades definidas nas fases 1 e 2.

O bom gestor de equipe é uma pessoa que foi eleita a fim de assegurar a efetividade do planejamento. Não somente é necessário seu compromisso e lealdade para determinados valores, para a companhia e sua equipe, como também o envolvimento, e que a própria organização possa proporcionar um programa de desenvolvimento de habilidades, bem como os meios para lhe dotar das suficientes capacidades que permitam seu desenvolvimento efetivo. Somente assim se conseguirá dotar à organização de verdadeiros agentes propiciadores e executores das mudanças exigidas.

Segundo Starkey (1996), por outro lado, vale refletir que o bom clima organizacional pode acarretar consequências favoráveis para a organização, contudo, pode haver também situações desfavoráveis caso não seja bem planejado. No primeiro ponto se esperaria uma intenção de permanência; isto é, a situação de os empregados continuarem mantendo os nexos com a organização. Em contrapartida, a busca de emprego apresentaria relacionamentos negativos com esse compromisso. Como é sabido, a rotatividade de pessoal implica custos de diversos tipos para as organizações (recrutamento, seleção, capacitação, erros, acidentes, entre outros).

Além disso, conforme incrementa-se o compromisso é de se esperar um maior esforço, representado aqui pelo tempo dedicado ao trabalho e a intensidade do mesmo. De fato, Starkey (1996), em uma investigação efetuada entre vendedores de duas empresas nos Estados Unidos, encontraram a sequência: (a) clima organizacional; (b) compromisso com o trabalho e (c) desempenho.

Um compromisso muito elevado pode significar a inflexibilidade dos membros da organização com respeito à transformação na mesma, bem como rejeição às inovações e, portanto, falta de adaptabilidade.

Embora as organizações não costumem anexar dados sobre a motivação dos membros da organização, algumas delas já são precursoras neste assunto. Portanto, em um futuro, dada a intensa concorrência na economia global, o compromisso das pessoas para sua organização será um fator de relevante importância na tomada de decisões dentro das empresas.

9. As vantagens trazidas pelo clima organizacional

O clima organizacional permite o conhecimento das idiossincrasias e as práticas da empresa, se há uma percepção positiva ou negativa por parte dos empregados, se estes se consideram como espectadores apáticos ou parte ativa dos processos organizacionais.

Segundo Bateman (1998), outra informação de relevância é a visão sobre a forma em que se propõe a relação estrutural (vertical ou horizontal), a opinião do empregado sobre seu posto de trabalho em relação às tarefas, a autonomia que se lhe atribui e seu compromisso com os desafios propostos pelo cargo.

A adequada geração de uma cultura interna positiva para os empregados é essencial na busca de um clima organizacional onde os conflitos internos não floresçam, havendo o comprometimento com a organização. Nesse sentido, a empresa pode ser vista de forma diferenciada pelo mercado.

E nada disso pode estar separado da noção de liderança. Um bom clima laboral depende sempre de líderes próximos, que motivem, formem equipes interdisciplinares e que creiam na comunicação como eixo fundamental da relação.

Um clima organizacional negativo repercute diretamente nos objetivos da empresa, e por mais invisível que possa parecer sua influência, hoje todos os gestores concordam em que cedo ou tarde, um mal clima trabalhista é sinônimo de alta rotatividade de funcionários, de baixa produtividade, aumento dos conflitos internos e da imagem negativa da empresa.

A medida do clima organizacional estará muito unida à situação particular da cada empresa, e poderá ser realizada por meio de questionários elaborados especialmente para a cada caso. O foco que devem ter estes estudos são a análise de duas grandes esferas: a de orientação à pessoa e a de orientação aos resultados. Não há criação de clima efetivo sem ações posteriores de melhora e não há efetivação de clima sem considerações sobre a realidade diária do empregado.

10. Estudo de caso em um laboratório farmacêutico X

Otaviano (2009) realizou um estudo de caso em um laboratório farmacêutico, fundamentado por meio de uma pesquisa de clima organizacional (principal evidência do estudo de caso), visando detectar problemas no ambiente interno da empresa que pudessem interferir na qualidade dos serviços e, então, propor sugestões que visassem a melhoria da qualidade. A população considerada para a realização desta pesquisa foram os 1.579 colaboradores do laboratório farmacêutico, sendo a amostra coletada de 179 funcionários, escolhidos aleatoriamente dentro do laboratório farmacêutico estudado, pertencentes a diversos departamentos da empresa, funcionários celetistas, com exceção de dois estagiários.

Conforme Otaviano (2009), a diversidade de setores e a especificidade de atividades demonstraram que a população coberta constituiu-se em uma boa representação da estrutura organizacional, tendo a maioria dos funcionários atuação no setor administrativo e em horário comercial. O laboratório X é uma empresa departamentalizada, isto é, suas atividades correspondentes aos recursos humanos, financeiros, materiais e equipamentos estão agrupadas segundo um critério específico de homogeneidade: o produto. Seus funcionários estão alocados em um grande número de pequenos setores, de modo a abarcar todo o conjunto de atividades da empresa.

Segundo o autor, a qualificação da mão de obra e a qualidade da formação exigida pela empresa foram demonstradas pelo fato de 72% de os funcionários cursarem uma faculdade ou já terem concluído o Ensino Superior, sendo um fato relevante o percentual de colaboradores pós-graduados. A empresa não admite funcionários que não tenham no mínimo 2° Grau completo ou em fase de conclusão. O quadro de funcionários é igualmente distribuído entre homens e mulheres, assim, a amostragem tomada é adequada em relação à diversidade de gênero.

De acordo com Otaviano (2009), o tempo de empresa gira em torno de 3 a 5 anos; 28% têm mais de 7 anos de casa, porém 30% dos colaboradores não completaram 3 anos de casa fato que chamou a atenção para o índice de rotatividade. Quanto ao perfil do funcionário, a amostragem também pôde ser considerada como representativa do todo. Quanto ao relacionamento interno, coube avaliar o impacto das relações na dinâmica do trabalho em equipe e, consequentemente, da eficiência do time.

No Laboratório X existe o trabalho em grupo e, apesar da polarização do relacionamento pessoal entre os colegas, existe uma cultura de equipe que não prejudica o trabalho do dia-a-dia. Os colaboradores acreditam que podem ter crescimento profissional na empresa, sendo esta uma boa indicação para o crescimento de uma organização, no entanto, ficou clara a discordância quanto ao tempo disponível para a dedicação ao desenvolvimento profissional, à existência de recursos disponíveis e claros para sua capacitação e quanto à justiça em relação às promoções e clareza de critérios para que elas ocorram.

Conforme Otaviano (2009), em relação aos aspectos sobre liderança, de uma maneira geral, o estudo evidenciou que os superiores demonstram preocupação com o desempenho da empresa, buscando a eficiência de sua equipe, possibilitando um bom canal de comunicação, um bom relacionamento do grupo, estando aberto à aplicação de ideias inovadoras e seguindo os valores da empresa. Porém há indicações de alguma negligência quando se trata de passar expectativas individuais para os funcionários, quanto às oportunidades futuras dentro da empresa e a prover feedbacks. É imprescindível esse feedback para os colaboradores, após a tabulação e análise dos resultados, pois caso haja algum ponto que chame a atenção da empresa, será necessária a elaboração de um plano de ação para corrigir o possível desvio.

A empresa passa uma boa imagem em relação ao meio ambiente e responsabilidade social, segurança e solidez da organização para a maioria de seus colaboradores que referiram ser do agrado dos familiares que eles trabalhem na companhia.

Boa parte dos entrevistados percebe adequação no planejamento de seu trabalho, porém é considerável o número de funcionários que discorda da atuação do superior quanto: ao planejamento do trabalho no item qualidade; falta de motivação com o planejamento na implantação de melhorias; falta de reconhecimento pelo cumprimento de metas e quanto ao recebimento de informações quanto a mudanças de procedimentos ou estratégias. O item remuneração foi negativamente avaliado, sendo percebido como não condizente com os valores pagos pelo mercado local e tampouco com a dedicação que têm para com a empresa. Um quarto dos entrevistados revelou que gostaria de ser demitido para aceitar uma proposta de ganho 10% a mais em outra empresa. No entanto reconhecem que política de benefícios é boa. Finalmente, no aspecto de lealdade à empresa, a maioria absoluta indicaria o Laboratório X para alguém que estivesse à procura de emprego. Sendo este dado uma confirmação da boa imagem que a empresa goza perante seus clientes internos.

Apesar dos aspectos negativos relativos à salário encontrados, a imagem da empresa é sólida dentre os funcionários e a imagem passada pela liderança e a preocupação com o desempenho do grupo é fundamental para colocar a empresa nesse patamar.

CONCLUSÃO

Este estudo conclui que o clima organizacional ocorre em um complexo sistema organizacional. Nesse sentido, o comportamento do empregado dependerá em grande parte da sua motivação, das suas características pessoais e do ambiente e cultura organizacional que o cerca. Parte desse ambiente é a cultura social, o qual proporciona amplos sinais que determinam como será o comportamento da pessoa em determinado ambiente.

Ainda que o estudo do comportamento humano no trabalho seja sistemático e rigoroso, é preciso ressaltar que as pessoas são diferentes e a abordagem de comportamento organizacional leva em conta uma estrutura contingencial considerando variáveis situacionais para entender as relações de causa e efeito.

No estudo de caso referido neste trabalho, observou-se que o bom relacionamento com os colegas é uma das preocupações essenciais no trabalho das empresas, o que é observado no Laboratório X. O resultado verificado na classificação dos motivos para se trabalhar naquela empresa também salientou esse bom ambiente interno no momento em que os ambientes físicos e humanos foram considerados significativos para se trabalhar na empresa.

Assim, as organizações podem triunfar ou fracassar segundo desenvolvam ou não certos processos e as pessoas se adapte a suas normas, se identifiquem com seus objetivos e consigam, por intermédio da organização satisfazer algumas de suas necessidades.

Ao longo do tempo de trabalho e da carreira profissional as expectativas dos trabalhadores são fatores determinantes da satisfação no trabalho. Esta, liga-se estreitamente ao nível de clima organizacional e, por consequência, com a produtividade da organização e as necessidades dos empregados

É importante não perder de vista o panorama que se prevê para os próximos anos acerca da moderna gestão de recursos humanos. Os avanços tecnológicos por um lado têm ajudado às empresas a prestar um melhor serviço aos clientes. Por exemplo, pode-se mencionar a Internet, onde os bancos têm revolucionado oferecendo a seus clientes a capacidade de realizar transações desde qualquer ponto de mundo só com um clique de mouse. No entanto, os avanços tecnológicos não significam a perda do contato direto com os clientes que, muitas vezes, são os que mais valorizam os serviços de uma organização.

É também importante que haja um bom clima organizacional, não só para a satisfação dos colaboradores de uma empresa, bem como satisfazer o cliente. Nesse sentido, as empresas terão que se preocupar mais com a capacitação e treinamento dos seus funcionários, além de técnicas motivacionais que possam permitir um bom clima organizacional.

Ressalte-se que em ambientes organizacionais que estimulam ou propiciam a legítima interação dos seus membros, as equipes podem estar prontas para agir com maior rapidez e flexibilidade de modo a se adaptarem às necessidades do mutável cenário dos negócios, como por exemplo, a necessidade de se adaptar a uma mudança de gestão ou estratégia. Assim, o ambiente produtivo pode ter maiores condições para um clima motivador mais duradouro e promover o comprometimento entre os membros da organização.

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