Como es el Desarrollo del capital humano

Introducción: En este trabajo se verá el caso de TURNA, S.A. sobre la adquisición de las acciones de CONSUR, se podrá ver las buenas decisiones que tomaron para que se mejoraran las instalaciones y el nuevo plan estratégico, como también se verá el mal manejo de la gestión en el departamento de RRHH, por lo cual la compañía se vio en la necesidad de contratar los servicios de un consultor externo, a lo cual al Gerente del complejo hotelero se manifestó que el sistema de calidad que el consultor externo diseñó no estaba dando los resultados esperados. La capacitación en los empleados es un factor muy importante para que la compañía pueda mejorar sus servicios y tenga a los clientes satisfechos, en este caso los empleados antiguos no estaban contentos con su trabajo, ya que ellos tenían una forma de trabajar de muchos años atrás, y en el nuevo plan estratégico no les servía esa forma de trabajo, como lo dice la revista Forbes: “Los empleados felices son clave para las empresas”.

Desarrollo:

La empresa TURNA, S. A. (Turismo Nacional, S. A.), siguiendo con su proceso de implantación a nivel nacional y con objeto de ampliar su oferta hotelera y turística a los mercados internacionales, adquirió hace cinco años la casi totalidad de las acciones de CONSUR, S. A., un complejo hotelero situado en la costa sur de España.

CONSUR, S. A. gozaba de un cierto prestigio en la zona y era considerada como un centro de descanso tradicional, sin grandes lujos ni servicios, precio moderado y orientado a un cliente de poder adquisitivo medio, fundamentalmente nacional. La plantilla con la que contaba CONSUR, S. A. era de 230 empleados fijos, cantidad que más que duplicaba en las épocas de vacaciones mediante contrataciones temporales entre el personal de la zona.

TURNA, S. A. tras la adquisición de las acciones de CONSUR, S. A. realizó fuertes inversiones con objeto de modernizar todas las instalaciones. Se decoraron las habitaciones, se instalaron dos restaurantes de lujo, se creó una escuela de vela y, en definitiva, se amplió la oferta de servicios de manera muy considerable, pasando a ser uno de los centros de vacaciones más modernos del país. A través de la publicidad y la promoción se consiguió que el primer año de relanzamiento la ocupación y los resultados del negocio fueran satisfactorios y esperanzadores; sin embargo, poco a poco la situación se fue deteriorando y en la actualidad llevan tres años con una fuerte crisis.

Con objeto de analizar y conocer las causas de esto, el presidente del Consejo de Administración de CONSUR, S. A. ha decidido contratar los servicios de un consultor para que realice un informe y diseñe las acciones a emprender para superar la crisis. El análisis de la documentación existente ponía de manifiesto que, efectivamente, la tecnología instalada era la más sofisticada y que se habían efectuado reorganizaciones, creándose nuevas unidades, como por ejemplo: compras, ocio, calidad, etc. Todo ello no era más que un intento de responder a un entorno tremendamente competitivo, complejo, dinámico e incierto.

En un informe interno enviado por el presidente al director del complejo hotelero se recalcaba la necesidad de estar muy atentos a todas aquellas oportunidades de negocio que surgieran en el mercado, para aprovecharlas, así como a las acciones emprendidas por la competencia y que pudieran afectar a su demanda. El plan estratégico que se diseñó en su día precisaba con minuciosidad las distintas acciones a emprender y los objetivos que deberían alcanzarse. Todo se hizo con la intención de no dejar nada a la improvisación.

Fortalezas:

• Personal antiguo
• El personal conoce sus obligaciones
• Se ha dado promoción al personal
• Empresa que busca ayuda al saber que tiene un problema
• Presidente preocupado por mejorar la situación

Oportunidades:

• Crecimiento del mercado
• Nuevas instalaciones

Debilidades:

• No se cuenta con personal capacitado para la nueva tecnología
• El personal no conoce la nueva estrategia
• No se comunicaron los tiempos

Amenazas:

• La competencia puede brindar mejor servicio que ellos
• La competencia puede manejar mejor el cambio
• Quejas de los clientes
• Personal inconforme

El problema que tuvo TURNA Corp. fue que invirtió mucho en instalaciones nuevas, para después están hundidos en una importante crisis. Otro problema con el que también cuenta la compañía es que los empleados ya no están dando su máximo esfuerzo en el trabajo y no los capacitaron correctamente para las nuevas instalaciones, para el nuevo plan estratégico y para las nuevas tecnologías, y esto deduce a que los empleados ya no se sientan a gusto en su trabajo.

La oportunidad, que en este caso es por parte de TURNA Corp., fue la adquisición de las acciones de CONSUR, fue el tener la oportunidad de modernizar todas las instalaciones, redecorando las habitaciones, instalando restaurantes de categoría, creando un centro de deportes de invierno y turismo de aventura.

Los cambios que hubo en la estrategia del negocio fue modernizar todas las instalaciones, se hicieron campañas publicitarias y promociones para lograr tener más clientes y gracias a estos cambios CONSUR pasó a ser uno de los centros de turismo más importantes del país. Las cambios que se dieron fueron a nivel de estructura de las instalaciones y a nivel de nuevos mercados y nuevos servicios, esto respondía a las intenciones estratégicas de los nuevos socios, sin embargo a nivel organizacional y sobre todo desde el punto de vista de cultura organizacional no se dieron cambios, y como el mismo gerente Sr. Gorja manifestó “ no entendía el porqué de la situación de la empresa, ya que las políticas y prácticas de gestión eran las de siempre y hasta hace unos años todo había funcionado”.

En este caso no existe ninguna alineación de la estrategia de RRHH con la estrategia del negocio, ésta estrategia que busco la empresa no es congruente, ya que si bien es cierto, los nuevos socios vislumbraron, como el mundo del negocio estaba evolucionando y que ellos con la nueva adquisición debían hacer los cambios necesarios y modernizar el complejo hotelero para poder enfrentar la ardua competencia. Esa estrategia de cambio y modernización no permeó a la personas que trabajan dentro de la empresa y la estrategia se quedó única y exclusivamente a nivel de infraestructura y mercado, pero la cultura organizacional y las personas no entendieron el cambio y se quedaron como si estuvieran en el antiguo complejo hotelero CONSUR S.A., un hotel tradicional que suministraba poco servicios. Una estrategia de esa dimensión, con muchos cambios, debe de contemplar todos los aspectos de la organización, sin dejar de lado que el recurso humano es el recurso principal y es el responsable de la ejecución de las estrategias y por ende debió de existir dentro de la estrategia principal, una que buscara gestar ese cambio, tanto a nivel de estructura organizacional formal, como en la cultura organizacional.

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