Contabilidad

Gestión del Talento Humano

Henry Antonio Salom Peña - Henryhhss@gmail.com

1. Nuevos desafíos de la gestión del talento humano

2. Introducción a la moderna gestión del talento humano

3. Contexto de la gestión del talento humano

4. Retorno al Caso Introductorio

5. Concepto de gestión del talento humano

6. Las personas como socias de la organización

7. Conceptos de RH o gestión del talento humano

8. Retorno al caso introductorio

9. ¿Qué es la gestión del talento humano?

10. Estructura del órgano de gestión del talento humano

11. Principales procesos de gestión del talento humano

12. El capital intelectual es el activo más valioso

13. Empleabilidad en tiempos de crisis

14. ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff)

15. Centralización y descentralización de las actividades de RH

16. Interacción de especialistas de RH y gerentes de línea

17. Conflictos entre línea y staff

18. Responsabilidades de ARH de los gerentes de línea

19. Gestión del talento humano en un ambiente dinámico y competitivo

20. Era de la industrialización clásica

21. Era de la industrialización neoclásica

22. Era industrial neoclásica

23. Era de la información

24. Era de la información

25. Preocupaciones de las organizaciones del futuro

26. Planeación estratégica de la gestión del talento humano

27. Estrategia corporativa

28. Orígenes de la estrategia

29. Admisión de personas

30. Employee Value Proposition (EVP)

31. Culturas conservadoras y culturas adaptables

32. ¿Sabe usted que es empowerment?

33. Diseño de cargos

34. ¿Como lograr implantar empowerment?

35. Evaluación del desempeño humano

36. Remuneración

37. Programa de incentivos

38. Beneficios y servicios

39. Desarrollo de personas

40. Desarrollo de personas y de organizaciones

41. Relaciones con los empleados

42. Higiene, seguridad y calidad de vida

43. Banco de datos y sistemas de información de RH

CAPITULO I

Parte I

Nuevos desafíos de la gestión del talento humano

Varios factores han contribuido a este fenómeno los cambios económicos, tecnológicos, sociales, culturales, jurídicos, políticos, de-mográficos y ecológicos que actúan de manera conjunta y sistémica en un campo dinámico de fuerzas para producir resultados inimaginables, que originan imprevisibilidad e incertidumbre en las organizaciones.

En este contexto, el área de recursos humanos (RH) es una de las áreas que más cambios experimenta. Los cambios son tantos y tan grandes que hasta el nombre del área ha cambiado En muchas organizaciones, la denominación de administración de Recursos humanos (ARH) está sustituyéndose por gestión de talento humano, gestión de socios o de colaboradores, gestión del capital humano, administración del capital intelectual e incluso gestión de personas. El término RH como gestión de personas o gestión del talento humano puede tener tres significados diferentes:

1. RH como función o departamento: unidad operativa que funciona como órgano de asesoría (staff), es decir, como elemento prestador de servicios en las áreas de reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración, comunicación, higiene y seguridad laboral, beneficios, etc.

2. RH como prácticas de recursos humanos: se refiere a cómo ejecuta la organización sus operaciones de reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración, beneficios, comunicación, higiene y seguridad industrial.

3. RH como profesión: se refiere a los profesionales que trabajan de tiempo completo en cargos directamente relacionados con recursos humanos: seleccionadores, entrenadores, administradores de salarios y beneficios, ingenieros de seguridad, médicos, etc.

Introducción a la moderna gestión del talento humano

Caso introductorio

Como directora de recursos humanos de Cosmopolita S. A., Marcia Guerrero enfrentaba un desafió: transformar el departamento de recursos humanos, de órgano tradicional, burocrático y operacional, en un componente estratégico de la empresa. En consecuencia era necesario poner en marcha tres medidas: focalizar el DRH en el negocio de la empresa, reforzar las actividades estratégicas y esenciales, y separar algunas de sus actividades burocráticas y operacionales, como procesamiento de nomina, control de transporte de personal, seguridad industrial y cafeterías. Estas actividades deberían ser atendidas por terceros: empresas especializadas que las ejecutarían mejor y a menor costo que el DRH. Por tanto, debía localizarse en el mercado de empresas que garantizasen menor costo y mejor calidad en los servicios subsidiarios.

La idea básica era depurar el DRH para agilizarlo y flexibilizarlo, de modo que se concentrara en lo esencial: examinar los asuntos estratégicos relacionados con las personas. Así, el DRH descentralizaría las operaciones y centralizaría el control de los resultados. Guerreiro reunió a los empleados de su departamento para intercambiar ideas, definir objetivos y diseñar proyectos para conseguirlos, pues querían

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