Control Visual

Qué es el control visual?

A veces cuando estamos interactuando con el taller nos damos cuenta de que tenemos un monton de mejoras en marcha, pero solo conseguimos que unas pocas se traduzcan en mejoras reales. En si, el problema a lo mejor no es que no sabemos como implementar las actividades de mejora, sino que a lo mejor no hemos podido identificar los problemas actuales y reales de la organización y las diversas formas de actividades sin valor que habitan en el lugar en el que trabajamos.

En general las organizaciones suelen tener problemas de todo tipo. Todas las organizaciones. Algunas tienen menos problemas que otras, pero ¿que es lo que diferencia a las buenas organizaciones de las malas? La respuesta la podemos observar en la forma en que responden a los problemas. Las buenas responden rápidamente y con eficacia a los problemas, mientras que las malas los evitan o simplemente responden con ineptitud y muy lentamente. Las buenas organizaciones, detectan rápidamente que es aquello que genera valor y que es aquello que está escondido y que no genera ningún tipo de valor. Asimismo, suelen ser buenas en “enredar” a todo el mundo en la búsqueda de las verdaderas causas de los problemas y en la generación de las acciones correctivas pertinentes.

Pero no todo es tan sencillo como parece, porque muchas veces no acabamos de resolver un problema, cuando ya tenemos otro que nos está surgiendo sin saber de donde. Ahí es donde debemos insistir. En conseguir analizar y resolver los problemas diarios que impiden mantener un flujo constante. Si somos capaces de mantenernos al dia con nuestra insistencia y constancia, conseguiremos que nuestras mejoras vayan en la dirección correcta. Los problemas suelen ser fáciles de identificar y todo aquello que no genera valor, suele ser fácil de sacar a la superficie. No debemos pasar por alto los problemas y dejar que se deslicen por su cuenta por el día a día. Solo porque acabemos de resolver un conjunto de problemas, no podemos creer que ya tenemos todo el trabajo hecho. Si mantenemos ocupados a los empleados con los problemas antiguos, comenzaran a acumularse los nuevos problemas.

Cuando una organización se encuentra agobiada y abrumada por multitud de problemas y no consigue sacar a flote su nariz para sobrevivir, necesitamos mantener el ritmo con el ataque diario a los problemas:

1. Aprender a distinguir inmediatamente entre lo que es normal y lo que no lo es.

2. Hacer que las cosas anormales y las cosas que no generan valor, sean suficientemente obvias para que cualquier persona las distinga.

3. Necesitamos cubrir continuamente las necesidades de mejora.

El “control Visual” comienza haciendo que las multitud de anomalías de la fábrica y las formas de trabajo que no generan valor sean tan claras que incluso un novato las reconocería al instante. Con demasiada frecuencia, la gestión de la fábrica se convierte en una única actividad detrás de la mesa, con absoluta dependencia de las estadísticas y los consiguientes cálculos numéricos. Sólo los especialistas, y la gente que entiende, sabe lo que está pasando con todos los números. Consideremos lo que hacen muchas fábricas con los resultados que obtienen de la inspección y otras informaciones relacionadas con calidad. Por ejemplo,se toman los números y se implementan en los distintos tipos de gráficos. ¡Y eso es todo! Se plantan en las reuniones, se estira de las orejas a alguien, y rara vez utilizan la información como munición durante una campaña de mejora.

El Control visual es lo que podríamos ofrecer como medio para convertir un complejo sistema en gestión del conocimiento, en una gestión simple y transparente para todos. Podríamos incluso ir tan lejos como para decir que el control visual es la manera de normalizar la gestión. El Control visual incluye muchos métodos de aplicación, cada uno adaptado a un tipo de problema diferente. Algunos métodos de control visual ayudarán a identificar todo aquello que no genera valor para los requerimientos del cliente, mientras que otros ayudarán a sacar a la superficie, todos aquellos problemas escondidos en fondo.

1. Estrategia de etiquetar rojo: La estrategia de etiquetar en color rojo hace refierencia a las etiquetas rojas que se utilizan cuando se crea el “5S”: clasificar (Seiri), ordenar (seiton), limpieza (seiso), estandarizar (seiketsu) y mantener (Shitsuke). Esta estrategia ayuda a sentar las bases para la mejora, haciendo evidente todos aquellas cosas que no son necesarias para las

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