Cuadro De Mando Integral

CUADRO DE MANDO INTEGRAL CMI

Es una herramienta de gestión empresarial para medir la evolución de la actividad de una compañía y su resultado desde un punto de vista estratégico y con una perspectiva general.

Contribuye de forma eficaz en la visión empresarial.

LA PERSPECTIVA FINANCIERA

Un cuadro de mando integral deberá vincular los objetivos financieros con la estrategia de la organización. Este cuadro debe contar con la historia de la estrategia empezando con los objetivos financieros a largo plazo, para luego vincularlos a las acciones a realizar en los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, los empleados y los sistemas.

Las medidas y los objetivos financieros juegan un papel doble: definen la actuación financiera que se espera de la estrategia y sirven como los objetivos y medidas finales de todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando. COMO VINCULAR LOS OBJETIVOS FINANCIEROS CON LA ESTRATEGIA DE LA UNIDAD DE NEGOCIO La teoría de la estrategia de negocios sugiere estrategias a seguir De manera simplificada se identifican 3 fases: 1. Crecimiento Los negocios en esta fase cuentan con productos y servicios con un potencial significativo de crecimiento. En esta fase pueden operar con flujos de caja negativos y con muy bajos rendimientos sobre el capital invertido. Las inversiones que se hacen de cara al futuro pueden consumir más dinero del que puede ser generado por la limitada base de productos, servicios y clientes existentes.

Su objetivo financiero general será un porcentaje de crecimiento de ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionadas.

2. Sostenimiento

En esta fase de sostenimiento, en la que siguen atrayendo inversiones y reinversiones, dirigidas a solucionar los cuellos de botella, ampliar la capacidad y realzar la mejora continua.

A estas se les exige que tengan altos rendimientos sobre el capital invertido y se espera que mantengan su cuota de mercado existente y quizá haya un incremento cada año. Utilizan un objetivo financiero relacionado con la rentabilidad.

3. Cosecha Ya no requieren inversiones importantes y su objetivo principal es aumentar al máximo el retomo del flujo de caja a la organización. Los objetivos financieros generales son el flujo de caja antes de la depreciación y la reducción de necesidades de capital circulante. GESTIÓN DEL RIESGO Las empresas deben equilibrar los rendimientos esperados con la gestión y control del riesgo, una gestión financiera eficaz se cuidará del riesgo como de los rendimientos.

En general, la gestión del riesgo es un objetivo adicional que debe complementar cualquier estrategia de rentabilidad que la unidad de negocio elija.

TEMAS ESTRATÉGICOS PARA LA PERSPECTIVA FINANCIERA Existen tres temas financieros que impulsan la estrategia empresarial

1. Crecimiento y diversificación de los ingresos: Implica la expansión de la oferta de productos y/o servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, darle un valor añadido a la oferte y cambiar los precios de dichos productos o servidos.

2. Reducción de costes mejora de la productividad: Supone esfuerzos para rebajar los costos directos de la producción, reducir los costos indirectos y compartir los recursos comunes con otras unidades de negocio.

3. Utilización de los activos! estrategia de inversión: Les directivos intentan reducir los niveles de capital circulante que se necesitan para el apoyo a la empresa y se esfuerzan por obtener una mayor utilización de sus activos fijos, vendiendo aquellos activos que proporcionan rendimientos inadecuados.

La tasa de crecimiento de las ventas y de la cuota de mercado es el indicador más común del crecimiento de los ingresos tanto para los negocios en fase de crecimiento como en fase de recolección Nuevos productos: Un indicador común para este objetivo es el porcentaje de ingresos procedentes de nuevos productos y/o servicios introducidos en un periodo específico. Nuevas aplicaciones: las empresas en fase de sostenimiento pueden creer que es más fácil aumentar los ingresos mediante productos ya existentes a los cuales se les encuentra nuevas aplicaciones.

Nuevos clientes y mercados: Otro camino ideal para aumentarlos niveles de ingresos es hacer llegar los productos y/o servicios existentes a nuevos clientes y nuevos mercados. El incremento de la cuota de segmentos seleccionados de mercado de una unidad es un indicador muy utilizado. Nuevas relaciones: El objetivo se convierte en la cantidad de ingresos generados por las relaciones de cooperación existentes.

Nueva variedad de productos y servicios: aumentar sus ingresos cambiando su variedad de productos y servicios, como por ejemplo bajando costos.

Una nueva estrategia de precios: los ingresos pueden incrementarse subiendo el precio de los productos y servicios cuando los ingresos no cubren los costos.

Reducción de costos y mejora de la productividad Además del establecimiento de los objetivos para el crecimiento y mix de los ingresos, puede que una empresa quiera mejorar su actuación en cuanto a costes y productividad El aumento de la productividad de los ingresos

Por lo tanto, el objetivo de productividad para las empresas en fase de crecimiento debe centrarse en el incremento de los ingresos, para animar los cambios a productos y servicios con mayor valor añadido, y para aumentar las capacidades de los recursos de personal y físicos de la organización. La reducción de los costes unitarios Puede que el objetivo, más sencillo y claro, de reducción de costes sea reducir el coste unitario de la realización del trabajo o de producción de resultados. Para las empresas con un resultado relativamente homogéneo puede ser suficiente tener como único objetivo la reducción de costes por unidad. Mejorar el mix de los canales

Un método especialmente prometedor de reducir costes es pasar la relación con clientes y proveedores de unos canales procesados manualmente y de alto coste, a los canales electrónicos de bajo coste.

Reducir los gastos de explotación Muchas organizaciones están intentando de forma activa reducir sus gastos de venta, generales y administrativos.

El éxito de este esfuerzo puede medirse siguiendo la pista de la cantidad absoluta de estos gastos o de su porcentaje sobre los costes o ingresos totales Deberán intentar no limitarse a reducir el gasto y suministro de estos recursos, sino aumentar su eficacia -más clientes, más ventas, más transacciones, más productos nuevos, mejores procesos-, así como la eficiencia del trabajo realizado por estos recursos. Utilización de los activos /estrategia de inversión Objetivos como los rendimientos sobre el capital empleado, los rendimientos sobre inversiones y el valor añadido económico proporcionan unas medidas generales del resultado de las estrategias financieras para aumentar los ingresos, la utilización de los activos y reducir costos. Ciclo de caja Es una medida de la eficiencia de la gestión del capital circulante, medido como la suma de los días de costo de las ventas en existencia, el plazo de cobro menos el plazo de pago. El plazo de cobro mide tiempo transcurrido desde que se realizó la venta hasta que se recibe el pago de los clientes. El ciclo de caja representa el tiempo necesario para que la empresa convierta los pagos a los proveedores de inputs, en cobro a los clientes.

Mejorar la utilización de los activos Otra medida en la utilización de activos puede centrarse en la mejora de los procesos de inversión, tanto para mejorar la productividad de los proyectos de inversión como para acelerar dichos procesos, a fin de que los ingresos de dinero procedentes de estas inversiones se realicen más rápido. Las reducciones de costos se pueden conseguir al no repetir formas similares de activos físicos e intelectuales en las múltiples unidades. Las inversiones sobre activos intangibles como investigación, desarrollo, empleados y sistemas, aumentaran también el rendimiento general sobre las inversiones de una organización. Objetivos e indicadores de la gestión de riesgo La mayoría de las organizaciones aparte de preocuparse por mejorar los rendimientos están preocupadas por el riesgo y la variabilidad de sus beneficios. Es por eso que quieren incorporar objetivos explícitos de gestión de riego a sus perspectivas financieras.

LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Para esto, es necesario que la estrategia utilice una investigación profunda en mercado.

Grupos de indicadores centrales de cliente

Este es genérico en toda clase de organizaciones, los cuales incluyen:

• Cuota de mercado

• Incremento de clientes

• Adquisición de clientes

• Satisfacción de clientes

• Rentabilidad de los clientes

ATRIBUTO DE LA PROPUESTA DE VALOR Atributo del producto y/o servicio Abarca la funcionalidad del producto/servicio, su precio y su calidad.

Relación con los clientes Incluye la entrega del producto/servicio al cliente, respuesta y plazo de entrega y la sensación del cliente respecto a la compra. Imagen y prestigio Refleja los factores intangibles que atraen a un cliente hacia la empresa.

INDUCTORES DE LA ACTUACIÓN PARA LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE A continuación se presentan los inductores que las empresas pueden utilizar para desarrollar las mediciones de tiempo, calidad y precio de la perspectiva del cliente de su CMI Tiempo. Ser capaz de responder de manera rápida y fiable a la solicitud de un cliente es con frecuencia la habilidad crítica para obtener y retener clientes. Este objetivo puede medirse.

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