Cómo Procter and Gamble triplicó su tasa de innovaciones exitosas
Enviado por eades2014 • 19 de Septiembre de 2014 • Informes • 1.488 Palabras (6 Páginas) • 237 Visitas
¿Cómo Procter and Gamble triplicó su tasa de
innovaciones exitosas?
Los líderes de P&G reconocieron que el tipo de crecimiento que deseaba la compañía no podía conseguirse
simplemente haciendo más de lo mismo. Necesitaban innovaciones más revolucionarias, de esas que pudieran crear
mercados completamente nuevos.
En el 2000, el panorama para la marca más grande de la división de
productos para el cuidado de la ropa y del hogar de Procter &
Gamble, Tide, parecía limitado. El detergente para lavar ropa tenía
más de 50 años y aún dominaba mercado, pero ya no crecía con la
suficiente velocidad como para sostener las necesidades de P&G.
Una década después, los ingresos de Tide casi se han duplicado,
ayudando a aumentar los ingresos anuales de la división de
US$12.000 millones a casi US$24.000 millones. La marca empieza a
tener éxito en mercados emergentes y su icónico logo de “justo en el
blanco” ahora se encuentra en una gama de nuevos productos e
incluso de nuevos negocios. Esto no es un hecho accidental. Es el
resultado de un esfuerzo estratégico de P&G de sistematizar la
innovación y el crecimiento durante la década pasada.
Para comprender su estrategia necesitamos retroceder más de un
siglo hasta las fuentes de su inspiración: Thomas Edison y Henry
Ford. ¿Cómo podía P&G acoplar la creatividad del laboratorio de Edison con la velocidad y confiabilidad de la fábrica de
Ford? La respuesta que crearon sus líderes fue una “fábrica de crecimiento nuevo”, la cual aún está en desarrollo pero ya ha
podido ayudar a la compañía a fortalecer sus negocios clave y su capacidad de capturar oportunidades innovadoras de
crecimiento.
Los esfuerzos de P&G por sistematizar los descubrimientos que ocurren por casualidad, y que tan a menudo desencadenan
la creación de nuevos negocios, acarrean lecciones importantes para los líderes que enfrentan ciclos de vida de productos
cada vez más cortos y una creciente competencia global.
Fijar los cimientos
Hace mucho tiempo que la innovación ha sido el eje de crecimiento de P&G. Como dice Bob McDonald, presidente y CEO de
P&G y del consejo de administración de la compañía: “Sabemos, a partir de nuestra historia, que si bien las campañas
publicitarias ayudan a tener trimestres exitosos, las innovaciones conducen a décadas de éxito”.
La compañía gasta casi US$2.000 millones anuales en I&D (Investigación y Desarrollo), aproximadamente 50% más que su
competidor más cercano y más que la mayoría de sus rivales juntos. Cada año invierte por lo menos US$400 millones
adicionales en investigación sobre el consumidor, lo que servirá de base para descubrir oportunidades de innovación.
Asimismo, lleva a cabo unos 20.000 estudios que involucran a más de cinco millones de consumidores en alrededor de 100
países. Es posible que, mientras lea este caso, investigadores de P&G estén en alguna tienda en cualquier lugar del mundo
observando a los compradores o que incluso estén en la casa de algún consumidor.
Estas inversiones son necesarias, pero insuficientes para lograr las metas de innovación de P&G. “Si bien las personas
pueden innovar en pos de una ganancia económica o para lograr una ventaja competitiva, esto puede ser autolimitante”,
comenta McDonald. “También es necesario un factor emocional, una fuente de inspiración que motive a las personas”.
En P&G, esa inspiración yace en un sentido de propósito impulsado de arriba hacia abajo, mediante el mensaje de que cada
Gestión de la Innovación
Módulo 1 - ¿Cómo Procter and Gamble triplicó su tasa de innovaciones exitosas?
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innovación mejora la vida de las personas.
A comienzos de la década del 2000, sólo alrededor de un 15% de las innovaciones de P&G cumplía con las metas de
ingresos y utilidades. Entonces, la compañía lanzó su programa Connect + Develop para captar innovaciones externas y
construir un robusto proceso que avanza por fases para ayudar a gestionar las ideas desde el principio hasta su lanzamiento.
Sin embargo, aunque tuvieron tempranos resultados, los líderes de P&G reconocieron que el tipo de crecimiento que deseaba
la compañía no podía conseguirse simplemente haciendo más de lo mismo. Necesitaba innovaciones más revolucionarias, de
esas que pudieran crear mercados completamente nuevos.
En el 2004, Gil Cloyd, director de tecnología, y A.G. Lafley, entonces CEO, asignaron la tarea de diseñar una
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