CASO PROCTER AND GAMBLE.

     CASO “PROCTER & GAMBLE”

(Entrevista de Karen Dillon al CEO A.G. Lafley)                                                        

                                              GONZALO HERNANDEZ – MBA

             Caso Procter and Gamble (Entrevista de Karen Dillon al CEO A.G. Lafley)                                                        

Creo que esta entrevista  ilustra de gran forma un concepto poco propio de nuestra cultura que rinde culto al éxito sin valorar el fracaso como una gran oportunidad para aprender y crear valor agregado.

Hay varios conceptos involucrados en la entrevista que hacen ver de distinta forma el fracaso.

Lafley plantea que, en vez de gastar energía en buscar culpables, se debe tomar el caso y analizarlo, ver qué pasó y por qué pasó y, a raíz de eso, qué debemos hacer, primero para no volver a cometer ese error y segundo, qué acciones debemos hacer para salir exitosos la próxima vez que nos enfrentemos a una situación similar.

Lafley pone énfasis en que él ha aprendido mucho más de los errores que de sus éxitos. Esto tiene mucho sentido pues los errores nos marcan, nos dejan pensando y ese ejercicio crea crecimiento personal y a nivel de empresa crea valor agregado. El éxito mantiene a la gente en una zona de confort donde el pensamiento es menos activo y dinámico.

Se cuenta el caso concreto en que cuando ellos hicieron toda una estrategia de marketing para lanzar un producto en Maine, Clorox regaló producto a la gente y esto hizo que la gente no necesita comprar producto por un largo tiempo, por lo que perdieron la inversión. Ante este revés de Clorox se enfocaron en cómo defender la marca, estudiaron sus ventajas comparativas y gracias a esto hicieron una re definición que resultó en ganarle una batalla a Clorox. Esta re definición se basó en un concepto muy importante que revisamos en clases y es que se dieron cuenta de que no vendían un producto, vendían una “experiencia de limpieza”.

Otro concepto que se vio en clases y que se aplica muy bien es que Lafley reconoce como un error el paradigma de que las fusiones siempre son exitosas. Siempre los anuncios de fusiones crean una expectativa de creación de valor que es percibida por los accionistas y  las acciones suben, sin embargo este valor agregado, lejos de concretarse la mayoría de las veces, resulta en fracaso. Lafley reconoce que estudiaron sus fusiones desde 1970 al 2000 y sólo el 25-30%  fueron exitosas. Al respecto, los mayores errores cometidos son: ausencia de estrategia de combinación, no integración rápida, sinergias esperadas que no se materializan, culturas incompatibles, exceso de líderes en el mismo terreno.

Lafley plantea que cuando adquirieron Gillete se dieron el trabajo de estudiar todas sus fusiones y los errores cometidos para no repetirlos. Esto muestra que se materializa como empresa el concepto que explica al final del caso y que es que el hecho de asumir errores como una cosa buena (incluso como un regalo) debe ir más allá de la asunción de esto a nivel individual, debe ser una cultura de empresa y liderada por la cabeza de ésta.

Un punto muy importante que también toca es que se dan casos en que nuevos negocios fallan no porque estos sean malos o por falta de estrategia comercial o financiera, sino que fallan por el simple hecho de no ser capaces de alinear a los ejecutivos y que ellos funciones en forma sinérgica. Creo que este punto es muy importante, pues al evaluar un negocio normalmente se pone todo el foco en el negocio mismo y no se pone toda la atención en la motivación del factor humano y cómo manejar las diferentes personalidades de manera que ellas se coordinen para manejar el proyecto de manera que sea exitoso.

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