EJEMPLO DE ANALISIS DE PUESTO

TEMA 1. ANALISIS DE PUESTOS

1.1 DEFINICION

El an￡lisis de puestos es un procedimiento que forma parte de las tareas administrativas de una empresa y que consiste en la determinaci￳n de las responsabilidades y obligaciones de las posiciones laborales.

Al realizar un an￡lisis de puestos preciso, la administraci￳n logra mejorar su gesti￳n de los recursos humanos, ya que puede contratar o designar a los trabajadores apropiados para cada puesto y fijar las remuneraciones que merecen.

Entre los datos que deben recopilarse durante el an￡lisis de puestos se encuentran las actividades y procesos del trabajo; las responsabilidades; las acciones f￭sicas; la comunicaci￳n; las m￡quinas y herramientas utilizadas; los conocimientos necesarios; las normas; y el contexto.

1.2 ESTRUCTURA

Datos para la identificaci￳n de puestos

El primer paso para el an￡lisis de un puesto es proceder a su identificaci￳n. Esa tarea resulta realmente sencilla en una organizaci￳n peque￱a. En una grande es posible que el analista deba recurrir a la n￳mina y a los organigramas vigentes, en caso de haberlos, o a una investigaci￳n directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un an￡lisis de puestos anterior resulta de mucha. Utilidad.

DESARROLLO DEL CUESTIONARIO

Los cuestionarios para el an￡lisis de puestos tienen como objetivo la identificaci￳n de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempe￱o necesarios en un puesto especifico. Resulta esencial que los datos obtenidos sean uniformes para poder ser v￡lidos en los procedimientos estad￭sticos.

Identificaci￳n y actualizaci￳n.

En el cuestionario se procede primero a identificar ￩l puesto que se describir￡ m￡s adelante, as￭ como la fecha o fechas en que se elabor￳ la ltima descripci￳n. Antes de continuar, es preciso verificar esta informaci￳n para: a) no utilizar datos atrasados (los puestos cambian mucho con el tiempo) y b) no aplicar la informaci￳n a otro puesto.

Deberes y responsabilidades.

Muchos formatos especifican el prop￳sito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. Ello proporciona una r￡pida descripci￳n de las labores.

Los deberes y responsabilidades espec￭ficos permiten conocer a fondo las labores desempe￱adas. Especialmente en los casos de puestos gerenciales, estos puntos revisten inter￩s primordial; pueden a￱adirse preguntas adicionales para precisar ￡reas de responsabilidad en la toma de decisiones, el control, la organizaci￳n, la planeaci￳n y otras ￡reas.

Aptitudes humanas y condiciones de trabajo. Esta parte del cuestionario describe los conocimientos, habilidades, requisitos acad￩micos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que desempe￱ar￡ el puesto. Esta informaci￳n es vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una promoci￳n. Asimismo, esta informaci￳n permite la planeaci￳n de programas de capacitaci￳n espec￭fica.

Niveles de desempe￱o.

Especialmente en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse niveles m￭nimos normales y m￡ximos de rendimiento. (La necesidad de fijar un nivel m￭nimo es obvia, ya que no alcanzarlo puede influir negativamente en las normas de calidad.) El analista de puestos deber￡ recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles.

OBTENCIￓN DE DATOS

Dada la inmensa gama de ocupaciones que existen en el mundo moderno, no es posible aplicar siempre la misma t￩cnica de recolecci￳n de datos. En cada circunstancia el analista debe determinar la combinaci￳n m￡s adecuada de t￩cnicas, manteniendo en todos los casos la m￡xima flexibilidad.

Enfoques para la obtenci￳n de datos

Entrevistas. El analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle informaci￳n relevante sobre algn puesto. La entrevista puede basarse en el cuestionario general, al cual pueden agreg￡rsele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Cuando se opta por este sistema que ofrece m￡xima confiabilidad, pero tiene un alto costo- suele entrevistarse tanto a las personas que desempe￱an el puesto como a sus supervisores; por regla general, estos ltimos se entrevistan despu￩s, a fin de verificar la informaci￳n proporcionada por el empleado.

Comit￩s de expertos. Aunque igualmente costoso y tardado, el m￩todo de recabar las opiniones de un grupo de expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad.

Es especialmente til cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempe￱ado por numerosas personas. Por regla general, la aportaci￳n de cada participante a￱ade valiosa informaci￳n y permite iluminar aspectos poco claros. No es extra￱o que tambi￩n la labor de los supervisores y gerentes se vea sustancialmente mejorada.

Bit￡cora del empleado. Una verificaci￳n del registro de las actividades diarias del empleado, segn las consigna ￩l mismo en su cuaderno, ficha o bit￡cora de actividades diarias, constituye otra alternativa para la obtenci￳n de informaci￳n. Si los registros se llevan a lo largo de todo el ciclo del puesto o trabajo desempe￱ado, el cuaderno puede producir informaci￳n de gran exactitud. Puede constituir la nica v￭a para la obtenci￳n de informaci￳n, cuando las dem￡s no son practicables por diversas razones.

La verificaci￳n de las bit￡coras o los cuadernos de actividades de los empleados no son una alternativa comn para obtener informaci￳n sobre un puesto. Por lo general, implican una inversi￳n considerable en t￩rminos de tiempo, lo cual los hace costosos.

Observaci￳n directa. Este m￩todo resulta lento, costoso y en potencia m￡s susceptible de conducir a errores. Un analista no podr￡ registrar, por ejemplo, las actividades que el empleado efecta una vez al mes, a menos que permanezca durante todo un mes en su labor de observador. Aqu￭ es imprescindible contar con la disciplina personal indispensable para dejar ese campo a otro tipo de experto: el ingeniero de tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales, el m￩todo de observaci￳n directa no es aconsejable para casi ningn puesto.

El m￩todo ideal: conclusi￳n. La disposici￳n de adaptarse a las diversas necesidades, la posibilidad de mostrar la flexibilidad

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