Formulación de la estrategia - Implementación de la estrategia - Evaluación y control

Proceso de gestión:

Análisis - Formulación de la estrategia - Implementación de la estrategia - Evaluación y control

Análisis:

Es la principal etapa, porque reúne información y datos para lograr la visión. Hay que comprender al negocio como algo sostenible en el tiempo, identificando las iniciativas para que el mismo crezca. Se estudian los problemas internos y externos que podrían afectar nuestros objetivos y metas. Identificar en esta instancia, las fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades que se nos presenten.

Formulación de la estrategia:

Revisada la información del análisis anterior, tendremos determinado qué recursos tenemos para alcanzar las metas y objetivos definidos. Identificamos cualquier área en la cual tenga que buscar recursos externos. Los problemas tienen que ser priorizados por su importancia para tener éxito; y luego de ello se empieza a formular la estrategia. Fundamental, desarrollar enfoques alternativos que subsanen cada paso del plan, por el dinamismo de la economía y de la actividad del negocio.

Implementación de la estrategia:

Una etapa crítica, porque constituye el hacer, la acción.Para su ejecución del plan, se debe tener todos los recursos necesarios, que todos en la organización tengan claro sus responsabilidades y deberes para la consecución del plan fijado.

Evaluación y control:

En esta etapa es donde se incluyen las medidas de desempeño, revisión de problemas internos y externos y tomar acciones correctivas si son necesarias . Los parámetros a medir deberán ser fijados y reflejar los objetivos establecidos en la etapa de análisis, por lo que serán monitoreados en el momento en que acaecen para ir modificando o corrigiendo, para llegar al objetivo.

2 Carta a los inversionistas de Kraft Heinz:

Del resultado de la fusión de Kraft a Heiz, por parte del grupo 3G Capital, se reestructuró la compañía, con cierres de fábricas, que más allá de la problemática social que provoca,  demostró la manera de conducirse por parte de 3G Capital, donde sostienen que "menos, más grande, mejor", que privilegia la meritocracia y los ahorros en costos operativos, concentrando los recursos donde son más efectivos. Una estrategia que consiste en crear valor mediante la eliminación de los costos, centrándose en las oportunidades más prometedoras. Antes de comenzar con el cierre de plantas, los inversionistas buscaron el reemplazo del equipo directivo, con bajas y expulsión de altos ejecutivos; impusieron inmediatamente después de la toma de control de Kraft la reducción de costos, "Pensamos y actuamos como dueños de nuestro negocio, tratando cada dólar como si fuera nuestro", es la consigna de 3G Capital.

El patrón es comprar, apretar y repetir. Los gerentes de 3G desarrollaron habilidades operativas extraordinarias y aumentaron enormemente el valor de cada empresa que compraron, pero no fueron grandes innovadores, pues lograron el crecimiento a través de adquisiciones, y no orgánicamente.

Según los expertos, puede suponer un riesgo ya que este es un modelo que no puede funcionar para siempre, pues se construye valor solo mediante la compra de más empresas. A medida que la industria alimentaria cambia, y como los competidores aprenden a hacerse una presa "ligeramente menos apetecible", los inversionistas probablemente pueden encontrar suficientes objetivos de adquisición para mantener su modelo durante años.

Los objetivos y la estrategia para el grupo, seguramente está bien delineada y les ha dado resultados, desde lo comercial y financiero; donde no se ha tenido en cuenta que a cada reestructuración o cierre de fábricas, en busca de la mejor rentabilidad para los inversores (se constituyen en compañías financieras en la práctica) deja de lado la esencia del trabajo, del empleo humano como dignificador de la persona, esencialmente es el punto en el que estoy en desacuerdo. Fusiones, reestructuraciones, cierres, etc para producir a un costo más rentable y diferenciador para llegar con más ventajas al consumidor final...que no tendrá medios para adquirirlos por ausencia de empleo (ingresos).

podría Ud decir que sigue una estrategia de diferenciación o de mejores costos ?

es correcto el análisis y la descripción del proceso estratégico

1) y 3)

1). Estrategias de diversificación de negocios.

En sentido restrictivo, es la estrategia del nivel de negocios múltiples, como lograr la diversificación, en qué mercados ingresar o salir. Corresponde llevarla a los altos ejecutivos de la empresa. En el caso de las empresas de un solo giro, se fusionan con las estrategias de negocio.

La estrategia corporativa está relacionada con el objetivo y alcance global de la empresa para satisfacer las expectativas de los propietarios y otros interesados en la organización. Responde a la pregunta ¿en qué negocios debemos estar? y ¿cómo vamos a gestionarlos?. Comprende la toma de decisiones de largo alcance sobre el ámbito de actuación de la empresa. En tres enfoques: vertical, horizontal y geográfica.

_ Estrategia de integración vertical: Consiste en la agrupación dentro de la misma empresa de varios procesos productivos consecutivos, aunque tecnológicamente separables, necesarios para la producción de un bien o servicio.

Integración vertical hacia atrás: realización de actividades de la cadena vertical previas a la actividad esencial o principal de la empresa, como plantearse si debería gestionar directamente sus propias fuentes de materias prima, etc.

Integración vertical hacia delante: realización de actividades de la cadena vertical posteriores a la actividad principal de la empresa, como plantearse si deberían disponer de una red propia de distribución de sus productos, etc.

- Estrategia de diversificación horizontal: se refiere al número de negocios distintos en los que está presente la empresa.

Diversificación relacionada: existe algún tipo de relación entre los negocios.

Diversificación no relacionada: no existe ninguna relación entre los negocios.

- Estrategia según el ámbito geográfico: La dimensión geográfica hace referencia a la presencia espacial de las actividades de la empresa, pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global

- Estrategia organizativas en unidades de negocio: que reúne todas o la mayoría de las funciones empresariales básicas , dirigiendo y coordinando las actividades relativas a un producto o gama de productos que satisfacen un determinado perfil de necesidades del mercado o de una área geográfica.

- Estrategias de negociación entre empresas: Es la relativa al establecimiento de acuerdos de cooperación con otras empresas para desarrollar proyectos conjuntos. Alianzas,fusiones, Joint Venture, Adquisiciones.

3) - Estrategias funcionales u operativas:

La estrategia funcional se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. ¿Cómo hacerlo? Estrategia tecnológica, de producción, de RRHH, financieras, personal de ventas, gastos.

No son correctas, en este caso:

2) Las estrategias genéricas (atienden a un enfoque, no a toda la empresa) buscan especialmente obtener una ventaja competitiva para la empresa, ya sea a través de un liderazgo en costos, una diferenciación o un enfoque (focalización).

Se pueden identificar tres estrategias genéricas, internamente consistentes para crear una posición defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector. La implantación de estas estrategias genéricas requieren de un compromiso total y del apoyo de todos los elementos organizacionales de la empresa.

4) Estrategias ofensivas y defensivas, Consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector y enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas.

----

1 Establecer acciones que tiendan hacia una integración hacia delante:

Verdadera.

Porque significa que la empresa adquiere más canales de distribución, como ser sus propios centros de distribución y locales de ventas. Incluso adquirir sus propios clientes industriales. También puede ser generando franquicias.

Puede acercarse más al cliente, a partir de ampliar el servicio post venta, garantías, etc.

2. Tratar de usar productos sustitutos:

Falsa. Porque no es aplicable con productos de la competencia.

3. Reubicar el desarrollo de sus actividades en zonas geográficas que permitan su realización de manera más económica:

Verdadera.

Porque al desplazarse a mercados más cercanos a su actividad principal el ahorro de costos de logística y distribución tanto de insumos como de productos finales, redunda en un beneficio para toda la cadena de costos. Por ejemplo ubicarse en una zona portuaria o aeroportuaria con salida al exterior si sus productos son exportables o si tienen insumos importados. También, por ejemplo, si distribuyo productos para la industria minera, es más eficiente en costos reubicar mi industria en Catamarca que en CABA.

...