Generación Y

 Generación Y

Los jóvenes de la generación «Y» tienen muy claro que todo cambia en poco tiempo y que de ellos depende su trayectoria vital. Están dispuestos a dar mucho, pero esperan de la empresa determinadas cosas que más vale que sus jefes, de otras generaciones, las conozcan si quieren conservarlos.

Los miembros de la Generación «Y», nacidos entre 1980 y 2000, crecieron conectados a sus amigos en redes virtuales, compran y venden por internet artículos que sólo existen para el consumo de sus avatares y viven en metaversos.

Comparten experiencias sustancialmente diferentes a generaciones previas ya instaladas en el mundo laboral, y eso es justo lo que distingue a una generación: el haber nacido en los mismos años y por ello haber compartido a lo largo de su historia un conjunto de experiencias formativas que los distinguen de sus predecesores. No extraña entonces que tengan una visión similar de la vida y del trabajo y, como consecuencia, se dé entre ellos un alto grado de cohesión en sus perspectivas, actitudes y motivaciones.1

Posiblemente, la velocidad de los cambios que han vivido junto a las importantes transformaciones que se han sucedido en las vidas de sus padres, definen un estilo para afrontar las nuevas demandas del entorno muy característico de este grupo generacional. Los domina el corto plazo porque tienen muy experimentado que los sucesos, la información, la tecnología, todo, caduca al poco tiempo. Sin embargo, este ritmo vertiginoso no les impide pensar.

Como afirma un estudio reciente de la London Business School, estos jóvenes claramente se destacan por su actitud reflexiva.2 Constantemente están recapacitando sobre la relación con ellos mismos, sus trabajos y sus vidas. En un momento en el que viejas estructuras, ­como el empleo de por vida­, están en extinción, las nuevas generaciones consideran que cada persona es responsable de dar forma a su propia trayectoria vital.3

Aportan una mirada diferente y un nuevo estilo de trabajo. Traen a la empresa la capacidad de interactuar online, en equipos distribuidos y flexibles, con tecnología en constante evolución y desarrollan el tipo de productos que demandan sus iguales. Además saben dónde encontrarlos porque crecieron con ellos: los canales de distribución, de comunicación, de interactuación. Se han acostumbrado a vivir, aprender y a relacionarse en tiempo real, en mundos virtuales y no trasladables a la realidad física, y de modo remoto, no están dispuestos a ser «integrados» en la empresa sin más, porque la descripción de puesto así lo especifica. No están dispuestos a «contribuir» sin más, a cambio de una paga y promesas a largo plazo.

Con la generación «Y» no hay que esforzarse para integrarlos a un puesto de trabajo, sino ver cómo adaptar esa tarea a sus competencias y preferencias. Hay que hacer este esfuerzo, o de lo contrario se estarán perdiendo oportunidades. Sin olvidar que estos jóvenes, además de lo que aportan, entienden muy bien a esos clientes y proveedores que pertenecen a su generación. Así que será mejor no sólo aceptarlos sino llegar a entenderlos.

Qué aporta la Generación «Y»

Estos jóvenes no están dispuestos a algunas cosas, pero sí a otras muchas. Están dispuestos a trabajar duro. A aprender constantemente. A desarrollar nuevas tendencias y productos a probarlos y a venderlos. Entienden a sus contemporáneos y saben lo que quieren. Y todo esto constituye su gran capital.

Están dispuestos a trabajar duro, pero eso no significa que quieran dedicar muchas horas al trabajo, ni que acepten estar en un lugar fijo. Quieren trabajar por proyectos, saber qué es lo que se espera, cuándo hay que entregarlo, y con qué especificaciones. Prefieren no estar condicionados y hacerlo cuando se sientan más inspirados. Y quizás eso sea desde el sillón de su casa, cuidando de su bebé, o en una playa junto al mar. Porque saben cómo interactuar con los agentes cruciales de modo remoto.

No necesitan estar físicamente presentes en un lugar concreto para trabajar. Así pues, la primera regla es asignarles trabajos en forma de proyectos. Que sepan qué se espera de ellos, por qué es valioso y como quedará ese trabajo engarzado en el esquema completo.

Quizás sirve pensar en la experiencia de Best Buy, el gigante de las tiendas electrónicas en EUA. Allí tienen un programa llamado ROWE –Results Only Work Environment–. Las personas que acceden a él, técnicos de reparación y directivos, pueden trabajar desde donde quieran y cuando quieran. Eso sí: el trabajo ha de estar hecho para las fechas acordadas. Los empleados tienen objetivos concretos, fechas límite definidas, y cada uno lo hace cuándo puede y desde dónde le viene mejor.

Es una generación abierta al conocimiento, dispuesta a aprender. El problema no se presenta cuando no saben hacer algo –no les amilanan las dificultades–, sino que algo sea muy repetitivo, fácil o monótono. Quieren retos que pongan a prueba sus capacidades y de este modo desarrollen sus competencias. Buscan desafíos que los lleven a investigar información online, a consultar con sus colegas o a preguntar en Twitter.

El caso de Google puede ser paradigmático de cómo gestionan y aprovechan esta predisposición a aprender. Allí los empleados dedican 20% de su tiempo a un proyecto que ellos eligen. ¿Qué ganan con ello? Aportar una visión original al proyecto, desarrollar nuevos intereses y competencias, conocer nuevos equipos. Y sobre todo: tener un reto constante. Por acciones como éstas Google, una empresa con un perfil de empleados muy jóvenes, durante varios años seguidos ha sido elegida como mejor empresa para trabajar en Estados Unidos.

Están dispuestos a desarrollar nuevas tendencias y productos, a probarlos y a venderlos. Lo han hecho desde pequeños. Han vendido sus productos en SecondLife. Han participado en subastas en eBay. Y han descargado y compartido y modificado archivos, películas y música desde que tuvieron conocimiento. Así pues, para ellos hacer marketing virtual, conectar con potenciales clientes utilizando Facebook o LinkedIn no supone un problema.

Y sirva de botón de muestra el caso de L’Oreal París. En la Cibeles llamaron a colaborar a una alicantina que tenía su propio blog de moda. Había creado su propio canal en Youtube, con la ayuda de su marido, por diversión y pasión por la moda, el maquillaje y la red. Y el canal de L’Oreal fue el segundo más visto en el mundo durante los días que duró la Pasarela Cibeles en Madrid. Con miles de seguidores a diario y un costo mínimo. Llegando al público objetivo en sus casas y por su elección, no por imposición del canal de televisión o de la valla publicitaria. El sueño dorado de cualquier campaña

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