Guia Monografica

INTRODUCCION

Hoy en día, el enfoque al cliente es la premisa básica de la calidad en el servicio, por ello, el nuevo enfoque requerirá de las organizaciones un diseño organizacional nuevo; éstas tendrán que hacer una evaluación profunda de su situación actual, para concentrarse en los clientes y adaptarse con prontitud al mercado cambiante. De aquí que antes de centrarse en el cliente, la empresa deberá definir su capacidad de actuación; es decir, establecer de antemano un entorno operativo y una estructura organizacional diferente. Un nuevo diseño, con el enfoque al cliente, mejoraría la capacidad de los empleados para tomar decisiones bien informadas y oportunas en niveles más próximos a los clientes, sin la burocracia, las estructuras arcaicas y los obstáculos internos para la cooperación, que regularmente encontramos todavía en un gran número de compañías.

Ahora bien, cuando la empresa decide hacer cambios estructurales en su organización: rediseñarla; para que éste realmente sea efectivo, es necesario contar con la participación de todos los componentes de la misma. Es importante considerar, llegado el momento, que un porcentaje mínimo lo constituyen las estructuras formales como elemento comprendido en el rediseño; regularmente el mayor peso del cambio está relacionado con los valores, las creencias y los modelos de conducta que determinan la manera en que la gente trabaja. El liderazgo debe estar comprometido con un proceso participativo, con bases amplias, que simultáneamente haga suscitar ideas de las mejores mentes de la organización.

El diseño estratégico también se centra en los estratos superiores de la organización, con un énfasis especial en las funciones y, en su caso, en las estructuras corporativas de un grupo empresarial. Aborda los procesos que deben emplearse, y quiénes deben participar en ellos, para tomar decisiones en el nivel más alto respecto a las estrategias, los mercados, las relaciones externas y las políticas internas.

La decisión de un rediseño estratégico, no es obligadamente la única alternativa de solución a la situación de una organización, pudiera ser incluso, una estrategia inadecuada, puede ser que el problema de la organización tenga que ver con el estilo de liderazgo de la alta dirección o las prácticas de recursos humanos. El rediseño es sólo uno de los varios posibles resultados del proceso de evaluación organizacional.

ASPECTOS GENERALES DEL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

CAPITULO I

ASPECTOS GENERALES DEL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

1.1 Definición

El proceso se inicia con la recopilación y el análisis de los datos. Tres tipos de información son absolutamente cruciales: la que se refiere a la estrategia y los objetivos estratégicos específicos; la que se relaciona con la manera en que la organización funciona en realidad: cómo fluye la información, quiénes y con qué rapidez requieren la información, y los obstáculos estructurales, sociales y tecnológicos en el procesamiento de la información; además de la identificación específica de los problemas actuales que el rediseño tiene que corregir.

Dependiendo de las dimensiones, complejidad, historia, política y estilo de liderazgo de la organización particular, hay muchas formas de manejar el proceso. Por ejemplo, el propietario de una pequeña empresa o el jefe de operación de una unidad específica, pueden llevar a cabo por sí solos o con la ayuda de uno o dos consultores el proceso, o una empresa de mayores dimensiones conformar un equipo responsable del proyecto de diseño organizacional.

1.2 Objetivos

Los objetivos se basan en dividir el trabajo en tareas y áreas asignando responsabilidades asociadas con puestos individuales, de ese modo establecer relaciones entre individuos, grupos, departamentos y niveles de autoridad. Por ello se debe utilizar recursos que beneficien a la organización.

1.3 Beneficios

Mejorar la relación entre los clientes y la organización, reconociendo al personal como tema primordial. Además fomentar el liderazgo y formación de líderes. Así mismo sirve para analizar y reconocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, promoviendo el compromiso y productividad del equipo de trabajo.

CLASIFICACIÓN y ANÁLISIS DEL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

CAPITULO II

CLASIFICACIÓN y ANÁLISIS DEL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

2.1 Etapas del proceso de diseño organizacional

Nadler y Tushman opinan que, la secuencia de actividades que conlleva el diseño organizacional puede dividirse en cuatro etapas principales y que a continuación se presentan:

2.1.1 Análisis preliminar:

Sin duda el primer paso del diseño es una evaluación de la organización en gran escala; es necesario iniciar con una comprensión de cómo funciona la organización hasta ese momento, dónde se encuentran las brechas de desempeño y, en particular, cómo se relaciona éste con la estrategia. El propósito pues, es determinar con exactitud qué áreas de la compañía no funcionan.

En algunos casos, cuando la empresa así lo decide, se realiza inicialmente un diagnóstico por su propio personal directivo y luego por consultores externos; ambos estudios tendrán que valorar los problemas a los que se enfrenta la organización y su capacidad para enfrentar nuevos desafíos y oportunidades.

2.1.2 Diseño estratégico:

Esta segunda etapa consiste en la formulación de un rediseño estratégico de la organización, “una estructura paraguas” como dice Marilyn Showers; es decir que se configure globalmente la empresa. Esta etapa comprende un análisis de las necesidades generales de procesamiento de la información y la selección de modelos globales de agrupación y conexiones estructurales. El diseño estratégico se centra generalmente en los primeros dos niveles de la organización y considera las estructuras y los procesos formales, así como el entorno operativo informal.

2.1.3 Diseño operativo:

En esta etapa se atiende en forma detallada a los flujos de trabajo, recursos, relaciones de subordinación, procesos de negocios y prácticas de recursos humanos necesarias para la transformación hacía el nuevo modelo de cuadros y líneas en una organización que funcione completamente. De manera más característica, el rediseño estratégico reconfigura profundamente la organización. O también puede ocurrir que en algunos diseño estratégicos simplemente se reacomoden los grupos y se hagan cambios en unas cuantas relaciones de subordinación, es decir, el rediseño se vuelve bastante sencillo.

2.1.4 Implantación:

La implantación requiere de una planeación muy cuidadosa, de una supervisión muy estrecha y por supuesto de una dirección constante. Nadler y Tushman comentan que “una de las razones más comunes por las que el rediseño fracasa es el supuesto, demasiado frecuente, de que el trabajo termina con el anuncio del nuevo diseño”.

El diseño estratégico proporciona a un marco primordial a la secuencia del proceso de diseño, debido a que es base para todas las decisiones subsecuentes. El objetivo es identificar las necesidades para trazar el diseño y luego generar un amplio número de opciones de diseño; estas opciones se prueban, evalúan, modifican y perfeccionan. En cada paso, algunos diseños se descartan, de modo que al final del proceso los diseñadores cuenten con uno solo, y tal vez algunos de respaldo.

El diseño estratégico comprende cuatro etapas y son:

1. Establecimiento de los criterios de diseño. Estos enunciados son redactados por los diseñadores y en ellos se describen lo que el nuevo diseño debe lograr. Lo anterior en base a la necesidad subyacente de implantar el cambio y el análisis preliminar.

2. Decisiones de agrupamiento. En esta etapa se definen y evalúan varias opciones de agrupamiento general.

3. Decisiones de conexión estructural. Toda vez que se han diseñado diversas opciones de agrupamiento y que éstas hayan superado la etapa de evaluación, los diseñadores formulan una serie de procedimientos de articulación. Es posible que puedan combinarse algunas alternativas y definitivamente otras se descarten.

4. Análisis de los efectos. Este análisis contribuye a la recomendación y selección de un diseño definitivo, toda vez que los diseños de agrupamiento y conexiones estructurales se evalúan desde el punto de vista de su posible congruencia con los demás componentes formales e informales de la organización, se efectúan cambios y modificaciones. La evaluación de los efectos también debe proporcionar información útil para el diseño operativo subsecuente y la planeación de la puesta en práctica. El verdadero valor de este proceso estriba en el análisis cabal de tantas opciones como sea posible, incluidas, es de esperar, algunas que requieran que los diseñadores retrocedan y observen la organización

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