Justo A Tiempo

NDICE

Introducción…………………………………………………………………3

Características de los sistemas justo a tiempo………………………….4

Requerimientos de un sistema (JAT) …………………………………….5

Elementos de un sistema JAT…………………………………………….7

Kanban y su procedimiento……………………………………………….8

Tipos de Kanban……………………………………………………………9

Información la tarjeta Kanban……………………………………………10

Calculo del número de Kanban………………………………………….12

JAT en el sector servicio…………………………………………………14

Principios del TPS (Sistema de Producción TOYOTA)……………….16

Conclusión…………………………………………………………………20

INTRODUCCION

Desde Los Estados Unidos y países industrializados no llega en la década de los 80 el Sistema Justo a Tiempo.

Este puede aplicar con un mayor empeño a los métodos tradicionales de reducir costos a fin de lograr un sistema de fabricación menos costoso. Sin embargo, la reducción de costos ha resultado insuficiente para cerrar la brecha que en aspectos de competitividad nos separa de otros países industrializados.

Este se puede incrementar su automatización, lo cual exige grandes inversiones de capital y lleva consigo riesgo de complejidad y gastos generales. La filosofía Justo a Tiempo, es reducir gatos e inversiones innecesarias.

La idea de Justo a Tiempo, si funciona y se ha extendido en todo los sectores no solamente de las Zonas Francas, sino también a todas las industrias que buscan reducir los costos y aumentar tanto la productividad, como la calidad.

Con el sistema Justo a Tiempo se busca reducir al mínimo el número de

unidades y en las menores cantidades posibles, y en último momento eliminar los inventarios.

Justo a Tiempo es una filosofía con sentido común que consta de suposiciones básicas sobre la manera correcta de fabricar y la manera correcta de hacer negocios con los proveedores y los clientes, que conducen a una fabricación eficiente y productiva. La esencia de ésta puede definirse utilizando dos expresiones que resumen los aspectos positivos del JAT: el "hábito de ir mejorando" y la "eliminación de prácticas desperdiciadoras".

5.1 Características de los sistemas justo a tiempo

Justo a tiempo es un sistema de producción adaptado al sector automotriz y comúnmente utilizado debido a las variaciones de la demanda, tiene como filosofía eliminar todos los desperdicios dentro del modelo logístico, es decir elimina todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde la obtención de materiales hasta la distribución del producto terminado, entendiendo como desperdicio todo aquello que sea diferente a los recursos mínimos absolutos necesarios al desarrollo de productos, como materiales, maquinaria o mano de obra.

Sus principales características son: el equilibrio, la sincronización y el control del flujo de materiales.

La filosofía JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compra, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación en un negocio de manufactura , utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los empleados.

La empresa

Toyota define como desperdicio "todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la producción"; mientras que la definición Norteamericana de desperdicio incluye el concepto de valor agregado, esto es , "todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absoluto de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.

Se deben emplear los recursos mínimos absolutos para hacer la fabricación realmente eficiente.

Algunos ejemplos serían los siguientes:

• Un solo proveedor si éste tiene capacidad suficiente.

• Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a hacer piezas defectuosas.

• Nada de existencias de seguridad.

• Ningún tipo de producción en exceso.

• Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.

Las actividades que agregan valor producen una transformación física de producto. Por ejemplo, cada corte que se le hace a la pieza le agrega valor, el enchape y tratamiento térmico, el ensamblaje.

En otras industrias, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer y esterilizar son procesos que agregan valor.

En tanto que contar el producto, almacenar cosas, traspasar algo de un recipiente a otro, programar y ni siquiera la inspección le agrega valor al producto, sino que agregan costos por lo tanto son considerados como desperdicios que deben ser eliminados.

Las técnicas de fabricación JAT no sólo ayudan a eliminar algunos de los pasos que no agregan valor en cualquier industria, sino que funcionan en

cualquier medio.

5.2 Requerimientos de un sistema (JAT)

Los sistemas Justo a Tiempo combinan la componente de control de producción y una filosofía administrativa. Se requieren cuatro preceptos básicos para el éxito de un sistema JAT:

Eliminación de desperdicio

Participación de los empleados en la toma de decisiones

Participación de los proveedores

Control total de la calidad

Desperdicio

Todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesaria para agregar valor al producto. El desperdicio tiene una relación estrecha con los procesos que agregan costo. De todos los tipos de desperdicios, el inventario es el que más atención ha atraído.

Se asegura que el exceso de inventario cubre otros tipos de desperdicios. Al reducir el inventario, un objetivo del JAT, se descubren estos problemas.

Recursos Mínimos Absolutos

Un solo proveedor, si tiene capacidad suficiente

Nada de personas ni espacios a rehacer piezas defectuosas.

Nada de existencia de seguridad

Ningún tiempo de producción en exceso

Nadie dedicado a cumplir tareas que no agregan valor

Valor Agregado: Las únicas actividades que agregan valor son las que producen una transformación física al producto.

Eliminación del Desperdicio

Componentes importantes:

Imponer equilibrio, sincronización y flujo en el proceso fabril.

Actitud de la empresa hacia la calidad; hacerlo bien la primera vez.

Participación de los empleados.

Participación de los Empleados

La participación de los empleados como

parte de la filosofía JAT va de la mano con la cultura de los sistemas controlados por el mercado. En el sistema JAT esto se logra a través del trabajo en equipo y de delegar autoridad en los empleados. Se da más responsabilidad a cada uno de los empleados en el proceso de producción. Un ejemplo típico es la responsabilidad de la calidad. En su expresión máxima cada empleado puede parar toda la línea de producción, si la calidad no es satisfactoria. Esto se conoce como jidoka en la terminología japonesa. Parte de la filosofía de que la persona que ejecuta cierta actividad es la más autorizada a la hora de emitir alguna opinión tendente a mejorar o eficientizar su labor.

Participación de los Proveedores

La participación de los proveedores indica una relación de trabajo distinta con los proveedores. En lugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran socios. La tendencia es reducir el número de proveedores y establecer asociaciones a largo plazo con ellos. Este proceso es también parte del enfoque del (TQM) Tecnique Quality Manufacturing o Gestión de la Calidad Total, su impacto es mayor cuando se implanta como parte de la filosofía JIT.

Control Total De La Calidad

El JAT solamente podrá tener éxito en una empresa que fabrique artículos de calidad. El JAT no se puede desligar de la calidad en ningún momento. La calidad es lo que hace posible el JAT.

Recuérdese la definición y el propósito del JAT: producción de la cantidad mínima posible en el último momento posible utilizando un mínimo

de recursos y eliminación del desperdicio en el proceso de producción.

Una empresa que pretenda lograr la fabricación perfecta de un artículo cada vez, no tendrá tiempo para rehacer piezas. Si no se fabrica una pieza buena la primera vez, y todas las veces, entonces la producción se detendrá. Sin producción de calidad, no hay manera de eliminar inventarios.

En un ambiente JAT se necesita calidad en la fuente, haciendo hincapié en la necesidad de hacer las cosas bien la primera vez. Hacerlo bien la primera vez no es la manera tradicional de buscar calidad.

La manera tradicional conocida como evaluación a posteriori, consiste en producir un artículo, luego inspeccionarlo, separar los buenos de los malos con la esperanza de que haya suficientes buenos para satisfacer al cliente, y esperar que los malos se puedan salvar. En esta modalidad tradicional, la fuente de calidad estaría en la mesa de inspección.

En la producción JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente, o prevención a priori. Esta hace hincapié en la calidad allí donde está el operario, ante la máquina y en el proceso; calidad donde está el operario del proveedor, la máquina del proveedor o el proceso del proveedor. Para pasar de la evaluación a posteriori a la prevención a priori hay que seguir tres pasos. El primero es definir los requisitos, el segundo es controlar el proceso, y el tercero es mantener el control del proceso.

5.3 Elementos de un sistema JAT

Los elementos básicos de la filosofía Just in Time JIT se pueden

resumir de la siguiente manera:

• Reducción de inventarios

• Sistema pull (jalar el producto)

• Minimizar tiempos de preparación

• Velocidad óptima de producción

• Creación de células de producción

• Optimización de la distribución de planta

• Tamaño de lotes pequeños

La técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes.

La política de eliminación del desperdicio se ha traducido en una serie de elementos básicos, que configuran el ambiente necesario para que la producción justo a tiempo pueda aplicarse con éxito. Los elementos más importantes de una política encaminada al Sistema JIT son los siguientes:

• Recursos flexibles. La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores versátiles y de máquinas multiuso.

• Distribución en planta celular: las células agrupan máquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento parecidos.

• Sistema pull o "de tirón". Es la coordinación entre la producción y entrega de materiales y partes con la elaboración de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje.

• Sistema kanban de control de la producción. Kanban es una palabra

japonesa que significa tarjeta, y que representa una orden relacionada con la producción o el desplazamiento de una cantidad estándar de materiales o productos.

• Forzar la evolución del sistema hacia la Mejora Continua.

5.4 Kanban y su procedimiento

Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el kanban, o la señal, viaja hasta el principio de la línea de fabricación o de montaje, para que se produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la producción está guiada por la demanda y que el kanban es la señal que el cliente indica para que un nuevo producto deba ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock.

Funcionando sobre el principio de los flujos "pull" (el cliente "apela" o "pide" el producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar, suficientemente grande para permitir la producción, y no demasiado pequeño como para reducir las existencias.

Kanban es un sistema basado en señales. Como su nombre sugiere, Kanban históricamente usa tarjetas para señalar la necesidad de un artículo. Sin embargo, otros dispositivos como marcadores plásticos, pelotas, o un carro vacío de transporte también pueden ser usados para provocar el movimiento, la producción, o el suministro de una unidad en una fábrica.

El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de producción en total. Además, demostró ser una forma excelente para promover

mejoras, porque al restringir el número de Kanban en circulación se destacan las áreas con problemas

5.5 Tipos de Kanban

Kanban de producción

Indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior.

Es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el tiempo de set-up es cercano a cero. Para su aplicación en líneas de producción, la tarjeta debería estar puesta delante de la primera pieza de trabajo.

El Kanban de Producción puede ser usado acumulando las tarjetas en una caja, de manera de comenzar la producción cuando se haya recolectado una cierta cantidad de tarjetas.

Kanban Señalador

Este tipo de Kanban es conveniente para controlar los niveles máximos y mínimos de partes o materiales de producción, sólo con una tarjeta.

Es una especie de señal para especificar el lote de fabricación.

Este Kanban acompaña a la caja que contiene el lote. Cuando los pedidos retirados llegan a la posición señalada por el Kanban (como el punto de reorden), habrá que poner en marcha la orden de producción en el proceso anterior.

Kanban de Transporte entre Procesos

Especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior.

Esta tarjeta debe ser utilizada para retirar de la estación de trabajo anterior los elementos necesarios para fabricar los productos en el proceso posterior.

Kanban de Proveedores

Es utilizado para realizar pedidos a un proveedor y contiene instrucciones a seguir para entregar las piezas o materiales.

5.6 Información la tarjeta Kanban

Utiliza tres tipos de tarjetas:

Tarjetas de transporte

Transmiten de una estación a la predecesora las necesidades de material de la estación sucesora. La información que contienen es la siguiente:

 Item transportado

 Número de piezas por contenedor

 Número de orden de la tarjeta

 Origen

 Destino

Tarjetas de fabricación

Se desplazan dentro de la misma estación, como órdenes de fabricación para la misma. La información que contienen es la siguiente:

 Centro de trabajo

 Item a fabricar

 Número de piezas por contenedor

 Punto de almacenamiento de salida

 Identificación y punto de recogida de los componentes necesarios

Kanban de proveedores

Es una clase adicional de tarjetas que relacionan el centro de recepción de materia prima R, con el centro de fabricación F.

Otros tipos de Kanban

También se utilizan los siguientes tipos de tarjetas Kanban:

 Kanban urgente. Se emite en caso de escasez de una pieza o elemento. Aunque tanto el Kanban de transporte como el Kanban de fabricación se orientan a resolver este tipo de problemas, en situaciones extraordinarias se emite el Kanban urgente, que debe recogerse inmediatamente después de su uso.

 Kanban de emergencia. Se emitirá de modo temporal un Kanban de emergencia cuando se requieran materiales o elementos para hacer frente a unidades defectuosas, averías de la maquinaria, trabajos extraordinarios o esfuerzos especiales en operaciones de fin de semana.

 Kanban orden de trabajo. En tanto que los Kanban hasta ahora mencionados resultan de

aplicación a una línea de fabricación repetitiva de productos, un Kanban orden de trabajo se dispone para una línea de fabricación específica y se emite con ocasión de cada orden de trabajo.

 Kanban único. Cuando dos o más procesos están tan estrechamente vinculados con cada uno de los demás, que pueden verse como un proceso único, no se requiere intercambiar Kanban entre tales procesos adyacentes, sino que se utiliza una ficha Kanban común para los varios procesos. Dicho Kanban se denomina Kanban único y es semejante al “billete único” válido para dos ferrocarriles adyacentes.

 Kanban común. Un Kanban de movimiento (transporte) puede utilizarse también como Kanban de producción cuando la distancia entre dos procesos es muy corta y ambos tienen el mismo supervisor.

 Carretilla utilizada como Kanban. El Kanban resulta frecuentemente muy efectivo si se utiliza en combinación con una caretilla, container, o camión. La carretilla suele desempeñar el papel de Kanban. De tal manera el personal encargado de colocar componentes en las carretillas llevará el carro vacío hasta el proceso anterior, es decir, al proceso de montaje o generación de los mismos y recogerá allí tales insumos o elementos, cambiándolo por el vacío, otro carro lleno con los insumos o elementos necesarios. Aunque, siguiendo la regla general, las piezas deberían llevar adherido un Kanban, en este caso el número de carretillas tiene el mismo significado que el número de Kanban.

 Etiqueta. Para transportar las piezas a la línea de montaje se

utiliza con frecuencia una cadena de transporte que lleva las piezas colgadas en suspensores. A cada uno de éstos, a intervalos regulares, se adhiere una etiqueta que especifica qué piezas, en qué cantidad y dónde deben suspenderse de la cadena. En este caso, la etiqueta se utiliza como un tipo de Kanban.

5.7 Calculo del número de Kanban

El número de Kanbanes destinados para un ítem en particular, es calculado por la siguiente fórmula:

Nº Kanbanes:

Demanda diaria promedio * tiempo de ciclo * factor de seguridad/ Tamaño del lote del contenedor

Demanda diaria promedio: producción diaria promedio para cada pieza

Tiempo de ciclo: tiempo que demora en obtener una pieza. (procesamiento o compra del ítem)

Factor de seguridad: es un porcentaje que aumenta el número de kanbanes, el cual se pone como medida de precaución.

Tamaño del lote del contenedor: número de partes que tiene cada contenedor y que está registrado en el Kanban.

EJEMPLO DE APLICACIÓN

Problema:

La planta de fabricación de automóviles de Toyota, tiene una demanda mensual por el modelo Toyota Corolla de 1200 vehículos. En la planta se trabaja 20 días al mes.

Calcular el número de Kanban para el proceso de colocación de los neumáticos en los automóviles si:

•El tiempo de ciclo de los neumáticos es de 3 horas, lo que equivale a ¼de día de trabajo.

•El tamaño de lote es de 16 neumáticos en cada contenedor.

•El factor de seguridad es de 1.5.

¿Cuál es el número de Kanban que necesitamos?

Solución

Cada vehículo utiliza 4 neumáticos,

por lo tanto:

Demanda diaria promedio = 4*1200/20 = 240 unidades/día

Tiempo de ciclo = 0.25 días

N. Kanban= 240*0.25*1.5/16= 5.62 tiende a 6

Que el factor de seguridad sea 1.5 significa que vamos a procesar 50% más de Kanban de los que realmente necesitamos (inventario de seguridad)

De estos 6 Kanban, en realidad sólo necesitamos 3.74 (≈4) Kanban para que el proceso funcione. Los otros dos Kanban sirven como un amortiguador que se utilizará hasta que el proceso sea estable y predecible.

Características

Las propuestas para el número de Kanbans o la cantidad por Kanban se calculan sobre la base de los resultados del proceso de planificación o de la planificación a largo plazo.

Las siguientes funciones están disponibles en el cálculo de Kanban:

• El sistema determina las necesidades secundarias relevantes (a partir de la planificación a largo plazo o bien a partir de la planificación de necesidades). Las necesidades secundarias pueden alisarse según las opciones en el Customizing. Si ha actualizado tiempos de reaprovisionamiento de menos de un día en el ciclo de control y se han grabado los horarios de trabajo pertinentes en el Customizing, el sistema convierte las necesidades diarias a la unidad de tiempo del tiempo de reaprovisionamiento.

• El sistema calcula el número de Kanbans o la cantidad por Kanban basándose en una fórmula. Véase también.

• Si el sistema no puede realizar el cálculo, crea mensajes de error pertinentes que se pueden verificar en el log de errores. Véase también .

• Utilizando una

función especial, puede verificar el resultado del cálculo y aceptar la propuesta. Véase también.

Acciones

1. Primero debe decidir si desea llevar a cabo el cálculo utilizando los datos de la planificación a largo plazo o de planificación de necesidades.

2. Para simplificar la actualización de datos en masa, puede actualizar el perfil de cálculo en el Customizing de Kanban. Debe actualizar el perfil de cálculo si desea que el sistema alise las necesidades secundarias o si desea utilizar tiempos de reaprovisionamiento de menos de un día.

3. Debe indicar el perfil o los parámetros del cálculo en el ciclo de control.

4. Utilizando el informe Modificar opciones propuestas para ciclos de control Kanban, el sistema crea propuestas para el número de Kanbans o la cantidad por Kanban.

5. Las propuestas se verifican y aceptan mediante la función Verificación de los resultados del cálculo Kanban.

6. Puede repetir el cálculo de Kanban tantas veces como sea necesario para ajustar la circulación de containers a la situación de necesidades.

5.8 JAT en el sector servicio

El sistema Justo a Tiempo, es muy estratégico en una organización de servicios, porque cumple la misión de detectar las prioridades de servicios que presta la empresa, de mejorar estos de tal forma que sean de alta calidad.

La operación de la organización de servicios se vuelve más efectiva, porque sus órdenes de trabajo están dirigidas a prestar servicios en escala pequeña, de tal forma, que se cumpla con la demanda, en un tiempo reducido y con un

costo muy reducido.

La aplicación de la filosofía de justo a tiempo en la organización de servicio, tiene como propósito la reducción de costos en la operación, así como disminuir el tiempo, la mano de obra y la energía, y además volver efectivo y eficiente el servicio que se esté prestando.

Con la aplicación de la filosofía de Justo a Tiempo en las actividades de las organizaciones de servicios, se logran los siguientes aspectos:

• Sincronización y equilibrio.

• Mayor flexibilidad en las operaciones de servicios.

• Se fomenta y se establece el respeto al factor humano de la organización.

• Se implanta el proceso de mejora continua en los servicios.

• Atención por la limpieza.

• Simplificación del flujo de operaciones de servicios.

• Revisión de los equipos de servicios.

Si se considera que el sistema J.I.T. no es más que un método para reducir los niveles de existencias, parece claro que su aplicabilidad en el sector servicios resulta bastante limitada. Sin embargo, sabemos que el sistema va mucho más allá de la reducción de los stocks, y persigue eliminar el desperdicio, dar mayor uniformidad a las operaciones, promover la adaptabilidad, estrechar las relaciones con los proveedores y ajustar rápidamente el sistema productivo a las variaciones de la demanda. Sobre la base de esta idea, la producción justo a tiempo es capaz de elaborar rápidamente una mayor variedad de productos a un coste reducido. Algunos de los elementos del sistema J.I.T. pueden ser observados en determinadas empresas

dedicadas a la prestación de servicios:

- Empresas constructoras que adquieren los materiales en la medida en que los precisan, en lugar de amontonarlos en la obra.

- Trabajadores polivalentes en los grandes almacenes, que lo mismo actúan como vendedores, escaparatistas, cajeros, o almacenistas.

- Células de trabajo en los restaurantes de comida rápida, que permiten añadir personal en las horas punta y reducirlo en los momentos de menor demanda.

- Tiendas de todo por 1US$, donde para calcular el importe de la compra basta con contar el número de artículos que se lleva el cliente.

- Supermercados que rellenan sus estanterías a medida que los clientes retiran los artículos.

No debemos olvidar que uno de los principios que consagra el sistema J.I.T. es la proximidad al cliente, rasgo en el que la prestación de servicios se ha distinguido tradicionalmente.

Además, las empresas dedicadas a prestar servicios se han visto fuertemente afectadas por la extensión del sistema J.I.T. entre las compañías manufactureras. Así, las empresas de transporte han debido de incrementar la velocidad y la fiabilidad de sus envíos, en respuesta al sistema J.I.T., o los establecimientos detallistas proporcionan a los clientes una creciente variedad de artículos entre los que elegir

5.9 Principios del TPS (Sistema de Producción TOYOTA)

Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben su éxito no a una mejor administración, no a una labor más barata, no a una forma de gobierno favorable a la industria y no a una

industria mejor financiada, si no que deben su éxito a una mejor tecnología de manufactura y el sistema de producción Toyota es uno de los cuales les ha dado esa ventaja competitiva en el mercado mundial.

El sistema de producción Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compañías Japonesas después de la crisis petrolera de 1973, la compañía Toyota lo empezó a utilizar a principios de los años 50´s y el propósito principal de este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción (que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos más bajos posibles.

Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de tres subsistemas, los cuales son:

1.- Control de Calidad, que diseña y desarrolla un sistema que se adapte a las fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en términos de la cantidad y variedad de productos.

2.- Aseguramiento de la calidad, este componente asegura que cada proceso podrá únicamente fabricar artículos buenos (de calidad) para los procesos siguientes. el manufacturero de clase mundial busca principalmente técnicas de prevención y la solución de problemas es responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado que acaba de ingresar a la compañía hasta el director general.

3.- Respeto por el personal, que necesita ser

capacitado y entrenado, durante el tiempo que el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las personas constituyen el activo mas importante de toda la compañía. Los empleados son capacitados para desempeñar un mayor numero de operaciones y son capaces de tomar diferentes y mayores responsabilidades y se les paga basándose en la flexibilidad individual, la participación del empleado, el conocimiento, las habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposición para trabajar en equipos.

Existen varios conceptos del sistema de producción Toyota y a continuación se mencionan brevemente.

1.- Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el tipo de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos terminados y permite rápidamente adaptarse a los cambios en la demanda.

2.- Autonomatización (Jidoka) cuyo significado en japonés es control de defectos autónomo. La autonomatizacion nunca permite que las unidades con defecto de un proceso fluya al siguiente proceso, deben de existir dispositivos que automáticamente detengan las maquinas y no se produzcan mas defectos. Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir artículos con defectos.

3.- Fuerza de trabajo flexible (shojinka) que significa variar el numero de trabajadores para ajustarse a los cambios de demanda y los empleados cuando menos deben de conocer las operaciones, anterior y posterior a la que están realizando y deben

de ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades en cualquier área de la compañía. Si la compañía se preocupa por la familia del trabajador, el trabajador se preocupara por la compañía.

4.- Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu) que significa capitalizar las sugerencias de los trabajadores para lo cual se necesita tener recursos disponibles para responder a esas sugerencias. Es mejor no tener un programa de participación de los empleados que tener uno al cual no se le presta la atención debida. Si estamos pidiendo sugerencias para mejorar la compañía debemos de tener un sistema de respuesta a esas sugerencias.

El sistema de producción Toyota establece varios puntos para hacer que los objetivos de los cuatro conceptos anteriores se alcancen y que son la base del sistema de producción Toyota.

1.- Sistema KANBAN, Es un sistema de información que controla la producción de los artículos necesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada proceso de la compañía y también de las compañías proveedoras. Establece un sistema de producción en el cual los productos son jalados por la siguiente estación, los productos no pueden ser empujados por la primera estación. Los productos son jalados al ritmo que se necesitan (sistema llamado PULL). La última estación es la que marca el ritmo de producción.

2.- Producción constante, Que significa que la línea de producción ya no está comprometida a manufacturar un solo tipo de producto en grandes lotes. En cambio, la

línea produce una gran variedad de productos cada día en respuesta a la variación de la demanda del cliente. La producción es lograda adaptando los cambios de la demanda diariamente y mensualmente.

3.- Reducción del tiempo de set-up (S.M.E.D.), El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo diferente, pero producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compañía y lograr con esto, reducir el tiempo de producción en todo el proceso. El producto que llega primero al mercado goza de un alto porcentaje de ganancias asociadas con la introducción inicial del producto.

4.- Estandarización de operaciones: Se trata de minimizar el numero de trabajadores, balanceando las operaciones en la línea. Asegurando que cada operación requiera del mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de operación estándar y mantiene un inventario en constante en proceso.

5.- Distribución de maquinas y trabajadores multifuncionales, que permiten tener una fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener una gran versatilidad que se logra a través de la rotación del trabajo y continuamente se evalúan y revisan los estándares y rutinas de operación, y las maquinas podrán ser colocadas en distribuciones en forma de "U" donde la responsabilidad de cada trabajador será aumentada o disminuida dependiendo del trabajo a realizar en cada producto.

6.- Mejoramiento de

actividades, Las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar productividad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados. Este mejoramiento se realiza a traves de equipos de trabajo y sistemas de sugerencias.

7.- Sistemas de control visual, que monitorean el estado de la línea y el flujo de la producción. Con sistemas muy sencillos, por ejemplo, algunas luces de diferentes colores que indiquen algunas anormalidades en la línea de producción. Algunos otros controles visuales como hojas de operaciones, tarjetas de KANBAN, displays digitales, etc.

8.- Control de calidad en toda la compañía, que promueve mejoras en todos los departamentos, por medio de la acción de un departamento y reforzado por otros departamentos de la misma compañía. Teniendo especial atención en la junta de directores para asegurar que la comunicación y cooperación se de en toda la compañía.

Como conclusión podemos decir que el sistema de producción Toyota puede ser aplicado en todas las empresas, sin importar el tamaño o el giro, de lo único que tenemos que estar convencidos, en que la capacitación del personal y el compromiso de ese personal, es lo que nos puede dar una competitividad en el mercado mundial. La globalización esta aquí y la competencia local ya no existe.

CONCLUCION

Sólo basta ver la diferencia existente entre las empresas que han adoptado el Sistema de Producción Just-in-Time y aquellas otras que aun creen poder seguir existiendo mediante métodos de trabajo

totalmente fuera de contexto. Empresas americanas de primer nivel lo han adoptado, logrando con ello no sólo salvar su existencia, sino además pasar a disputar palmo a palmo la supremacía en sus correspondientes segmentos de mercado, tales son los casos de Harley Davidson, Xerox, Hewlett Pachard, Ford Motors, John Deere, General Motors, General Electric, y Eastman Kodak entre muchas otras.

La meta es proporcionarle satisfacción al cliente a la vez que se minimiza el costo total. Esta es la esencia del proceso “justo a tiempo” . Así mediante un programa de mejoramiento continuo (kaizen) la empresa Just-in-Time proporciona “productos de calidad perfecta, en las cantidades exactas necesarias, en el momento preciso en que se necesitan, al costo total de entrega más bajo”.

La práctica del Just-in-Time no constituye ya una ventaja competitiva, sino una necesidad imperiosa para poder participar en el juego del mercado. En un mundo donde cada día hay menos espacio para el error, el just-in-time tiene la capacidad de mostrarnos los mismos, como así también capacitarnos y dotándonos de las herramientas e instrumentos necesarios para prevenirlos y superarlos.

Bibliografía

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempofundamentos/default.asp

http://es.wikipedia.org/wiki/Kanban

http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_justo_a_tiempo

http://manufactura.her.itesm.mx/cm/tsm/spt.html

http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_producci%C3%B3n_Toyota

...