LAS CINCO MENTES DE UN DIRECTIVO

Las cinco mentes de un directivo

Jonathan Gosting es Director del Centro de Estudios de Liderazgo de La University of Exeter

Henry Mintzberg es titular de la cátedra Cleghorn de Estudios de Gestión en la McGill Yniversity y autor del

libro Managers not MBAs

El mundo de los directivos es complicado y confuso. Para lograr que tenga

sentido, no basta con saber un par de trucos para simplificar las cosas: hace

falta la capacidad de sintetizar las intuiciones procedentes de diferentes

mentalidades para integrarlas en un todo comprensible.

El consejero delegado de una importante empresa canadiense se quejaba

recientemente de que no era capaz de lograr que sus ingenieros pensaran

como directivos. Es una queja habitual, pero tras ella se oculta una pregunta

de extraordinaria importancia: ¿Qué significa pensar como un directivo?

Por desgracia, en los últimos años se ha prestado poca atención a esta

pregunta. Casi todos hemos caído prendados del "Iiderazgo" hasta tal punto

que la "gestión" ha quedado desplazada a un segundo plano. Ya nadie aspira

a ser un buen gerente; todo el mundo quiere ser un gran líder. Sin embargo,

separar la gestión del Iiderazgo es peligroso, del mismo modo que la gestión

sin Iiderazgo fomenta un estilo carente de inspiración, que arroja un halo

mortecino sobre las actividades, el Iiderazgo sin gestión fomenta un estilo

inconexo, que promueve la arrogancia y la autosuficiencia. Y todos sabemos la

capacidad destructiva que tienen la arrogancia y la autosuficiencia en las

organizaciones. Por tanto, vamos a volver a la simple y llana gestión

tradicional.

El problema, claro está, es que la simple y llana gestión tradicional es

complicada y confusa. Se dice a los directivos que sean globales y, a

continuación, se les conmina a ser locales.

Que colaboren y que compitan. Que cambien constantemente y que

mantengan el orden. Que alcancen los objetivos y que al mismo tiempo mimen

a su personal. ¿Cómo se supone que puede una persona conciliar todo esto?

Lo cierto es que nadie puede lograrlo. Para ser eficaces, los directivos tienen

que hacer frente a estas yuxtaposiciones para llegar a una profunda

integración de tales exigencias aparentemente contradictorias. Eso significa

que tienen que centrar su atención no sólo en lo que deben conseguir, sino

también en la forma en que deben pensar. Los directivos necesitan varias

"mentalidades".

Ayudar a los directivos a caer en la cuenta de esta realidad fue el reto que nos

marcamos a mediados de los años noventa cuando empezamos a desarrollar

un nuevo programa de postgrado para directivos en ejercicio. Sabíamos que

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Las cinco mentes de un directivo

no podíamos recurrir a la estructura habitual de la formación de MBA que

divide el mundo de la gestión en las distintas funciones empresariales de

marketing, finanzas, contabilidad, etc. Nuestro propósito consistía en formar a

directivos que provenían de estas limitadas parcelas y que estaban tratando de

salir de ellas; por tanto, ¿por qué les íbamos a introducir de nuevo en ellas?

Necesitábamos una nueva estructura que fomentara la síntesis en lugar de la

separación.

Lo que se nos ocurrió fue una estructura basada en los cinco aspectos de la

mente directiva, la cual no sólo ha resultado útil en las aulas, sino que también

ha sido reveladora en la práctica, como esperamos ser capaces de

demostrarlo en este artículo. En primer lugar;

explicaremos cómo se nos ocurrieron las cinco mentalidades directivas y

posteriormente comentaremos cada una de ellas con cierto detenimiento,

antes de concluir con el argumento de entretejer las cinco.

Las cinco mentalidades directivas

La Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y la Media Luna

Roja (FICR), cuya sede central se encuentra en Ginebra, estaba interesada en

abordar una cuestión que le preocupaba en sus prácticas de desarrollo de

directivos. La Federación temía que quizá se estuviera dejando arrastrar

exagerada mente hacia una cultura de actuación rápida. Era consciente de

que tenía que actuar de forma rápida en la respuesta a las catástrofes que

tienen lugar por todo el mundo - terremotos, guerras, inundaciones y

hambrunas-, pero también consideró que debía emprender una tarea más

lenta y delicada en la creación de una capacidad de actuación que fuera

esmerada, reflexiva y que se adaptara a las circunstancias y necesidades

locales.

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