LIDERAZGO. EL LIDERAZGO CONTINUO

LIDERAZGO

En la actualidad, nuestra sociedad está más preocupada que nunca por el liderazgo. Pero mientras en el pasado volvimos los ojos hacia los estadistas tratando de que lo suministrasen, ahora se atribuye más importancia al papel de los líderes empresarios en la formación del futuro. Al mismo tiempo, el papel de los líderes empresarios está cambiando. En la actualidad, aun se recolecta esa información, pero el caudal es tan considerable que se la comparte sin modificación y el ejecutivo principal busca en el resto de la organización la ayuda que le permita comprender ese material.

Este nuevo estilo de liderazgo exige la transformación de los roles gerenciales en todos los niveles, consagrando más tiempo a promover la resolución de problemas en los miembros de los equipos, asegurando la información interna y externa para garantizar la mejor decisión posible y para obtener más eficiencia en rebajar el proceso de toma de decisiones a un nivel tan inferior como sea posible. Muchos gerentes y líderes modifican su conducta de acuerdo con la situación. Las organizaciones ascienden a los gerentes a posiciones ejecutivas, y muchos (no todos) se convierten en líderes. Por desgracia, la distinción bipolar ha sido usada a menudo para distinguir a los héroes (lideres) se los haraganes (gerentes).

As obras más recientes acerca del tema distinguen a los líderes de acuerdo con las tareas en las cuales concentran sus esfuerzos y el modo de ejecutarlas. De acuerdo con estas fuentes, los líderes se distinguen por su sensibilidad a los cambios en los requerimientos ambientales (por ejemplo, la globalización, la calidad), por su capacidad para similar hechos heterogéneos y comprender las tendencias subyacentes y por su aptitud para orientar a otros hacia visiones importantes.

EL LIDERAZGO CONTINUO

Podemos decir de este tipo de líder que es un arquitecto social. El aspecto del liderazgo sobre el lado izquierdo podría denominarse transformativo, sobre el lado derecho, transaccional. En otra formulación, la continuidad es;

Transformativo _________ (arquitecto social) _________ transaccional

Las diferencias tienen que ver con el grado en que la energía, los esfuerzos, las actitudes y las formas de conducta se concentran en ciertas tareas, comparadas con otras. El enfoque transformativo es visionario: alerta al resto de la organización frente a las amenazas del ambiente y moviliza contraataques. El foco interno está en la arquitectura social: formula y reformula los aspectos básicos de la organización- tareas, sistemas, estructuras, procesos- según lo que la supervivencia y el crecimiento requieran.

En nuestra formulación, el líder transformativo prestará más atención a los interrogantes 1,2 y 3. El arquitecto social concentrará la atención en los interrogantes 3,4, 5 y 6. Por supuesto, existe una amplia variación. Es posible que algunos líderes a transformadores deseen abordar otros interrogantes y lo mismo es aplicable a diferentes tipos de líderes.

Por amenazadoras que puedan ser las fuerzas promotoras del cambio, el líder debe vivir con el lema: “Los hechos son nuestros amigos. El líder debe evaluar constantemente las amenazas y oportunidades y transformar los datos en información que pueda utilizarse para crea una ventaja competitiva. La tarea del líder transformador es garantizar que los clientes reciban un valor percibido en sus transacciones con la empresa y generar fuentes de originalidad que se conviertan en valor para el cliente. En la práctica, esto significa ser un visitante frecuente en el lugar en que se encuentra el cliente, y exponer todo lo posible a nuestra propia organización a la influencia del cliente. El Líder Transformador deriva la ventaja competitiva de la explotación de las fuentes de originalidad de la organización y de su capacidad financiera, estratégica y tecnológica. La tecnología conduce a la ventaja competitiva cuando permite elaborar productos originales en ciclos temporales más breves.

El líder transformador y el arquitecto social se reúnen y funcionan con la tarea de crear capacidad organizativa. Para obtener dicha capacidad señalamos la necesidad de comenzar con la consolidación de la disposición mental apropiada. En otras palabras tenemos que afirmar nuestro derecho a la “participación mental”… A diferencia de la participación en el mercado, la participación mental es mucho más duradera.

Solo unos pocos artículos analizan la importancia de lo que estamos denominando el líder interno o el arquitecto social en las empresas, aunque en el escenario político hay un reconocimiento amplio y cada vez más definido de la importancia de figuras como el jefe de personal de la casa blanca. Los debates acerca de los genios que fundaron empresas, por ejemplo Edwin Land, de polaroid, y walt disney, a menudo describen la importancia de las personas que lo respaldaron internamente.

Uno de los principales líderes externos de escritos en fortune a principios de 1989 afirma ahora que la organización de la década de 1990, que ya realizo su trabajo en el área de la globalización, la calidad y otros aspectos semejantes, necesitara individuos que puedan lograr que la nueva organización caracterizada por las estructuras perfiladas y agiles, trabaje eficazmente .

El foco principal del líder transformador es interpretar el ambiente externo con relación a las preferencias de los clientes, por supuesto, el proceso jamás concluye. Los competidores eficientes continúan encontrando modos de alcanzar al líder y de aventajarlo. En cambio, el arquitecto social o líder interno concentra los esfuerzos en buscar constantemente modos de transformar la tarea, la estructura, los sistemas, los procesos, y las actitudes individuales, de modo que la organización apoye la misión del líder externo.

A medida que el líder interno modifica y cambia los elementos organizativos mencionados más arriba, debe revisarlos constantemente para asegurarse de que armonizan técnica, política y culturalmente con el resto de la organización. Otro foco central del líder interno debe ser la atribución de poder a terceros. Esta práctica está en la raíz de la capacidad organizativa, sobre todo durante los periodos de transición y transformación.

El líder interno puede asignar poder a otros, ningún gerente puede darse el lujo de subestimar estos 4 elementos. De hecho, se ha formulado una argumentación convincente en favor de la idea de que, cuando la computadora en definitiva debilite a la organización jerárquica según la conocemos hoy, la principal responsabilidad de los gerentes será la asignación de poder a otros. La asignación de poder parece cada vez más el complemento

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