La Competitividad Turistica

¿QUÉ ES LA COMPETITIVIDAD TURÍSTICA?

La competitividad de los destinos turísticos puede definirse como “la capacidad de un destino para crear e integrar productos con valor añadido que permitan sostener los recursos locales y conservar su posición de mercado respecto a sus competidores (Hassan, 2000).

Ritchie i Crouch (2000), como “la capacidad de un país para crear valor añadido e incrementar de esta forma el bienestar nacional mediante la gestión de ventajas y procesos, atractivos, agresividad y proximidad, integrando las relaciones entre los mismos en un modelo económico y social”.

5 grandes factores para tener una gran competitividad:

• Políticos.

• Económicos.

• Medioambientales.

• Sociales.

• Tecnológicos y de innovación.

Otros aspectos importantes:

• Transporte.

• Alojamiento.

• Atracciones turísticas.

• Organizadores de viajes e intermediarios.

Subíndices de categorización de Competitividad Turística

1) MARCO REGULATORIO: Este primer subíndice abarca aquellos elementos generalmente bajo el ámbito de actuación de los poderes públicos (Normativa y regulación, sostenibilidad medioambiental, seguridad ciudadana, sanidad, higiene y prioridad del sector turismo).

2) INFRAESTRUCTURAS Y ENTORNO SECTORIAL: El segundo subíndice contiene aquellos elementos relacionados con el entorno y ámbito de la industria del sector turístico en sí mismo, así como el nivel de infraestructuras (aéreas, terrestres, turísticas y competitividad-precio).

3) RECURSOS HUMANOS, CULTURALES Y NATURALES: El último subíndice valora la dotación de recursos humanos y culturales con la que cada país está dotado (Recursos humanos y culturales, afinidad por el turismo, recursos naturales y culturales).

¿Qué es el diamante de competitividad turística de porter?

Modelo especialmente útil para elaborar una estrategia de integración en clusters turísticos. Según la OMT un cluster turístico es el espacio geográfico en el que tiene lugar la totalidad de la experiencia turística, condición que justifica que sólo con la acción coordinada de todos los agentes del sector se logra satisfacer la experiencia turística más plena a los visitantes.

Los elementos clave que analiza el modelo son:

I. Condiciones de los factores

Porter diferencia entre factores básicos y avanzados. En este vértice del diamante figura la masa crítica indispensable para desarrollar competitivamente el destino. Los Recursos Humanos, incluida la hospitalidad y participación en la actividad turística de la población local, los recursos naturales, la climatología, la localización, los recursos culturales e históricos, los recursos técnicos como accesibilidad, infraestructuras, sistemas sanitarios, sistemas de transportes, etc. deben ser evaluados.

Para alcanzar la fase de desarrollo como factores avanzados es necesaria la innovación permanente para que los recursos heredados, especialmente los naturales, sean el punto de partida para elaborar una adecuada estrategia de diferenciación y no que se exploten como simples ventajas comparativas.

II. Condiciones de la demanda

Una demanda nacional e internacional exigente y cualificada promueve el perfeccionamiento de los productos y servicios de las empresas que se localizan de los destinos turísticos. Para que el destino turístico sea competitivo es necesario alcanzar una masa crítica de turistas y ocistas que generen el imput que mueva los negocios. Pero la cantidad no es tampoco condición suficiente. Es imprescindible atraer a los turistas más exigentes que obliguen a que todos los agentes sientan la necesidad de innovar para satisfacerles. Aquí es la calidad nuevamente la que genera competitividad.

III. Condiciones de las industrias conexas y de apoyo

En la medida que la actividad del destino turístico sea un elemento multiplicador de todos los sectores económicos del territorio se alcanzará mayor valor añadido en la constelación de valor. Es necesario promover relaciones entre todos los sectores y las empresas turísticas para favorecer la integración de los proveedores, la agricultura, la industria, los servicios, las organizaciones públicas, los centros de investigación y formación, etc. y los distribuidores, tour operadores, agencias de viajes, etc., con las empresas turísticas en sí mismas para trabajar de conjunto en la creación de valor para turistas y la propia población local.

IV. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas

Porter hace referencia a dos aspectos que inciden en la competitividad de los destinos turísticos: el “efecto empresa” y el “efecto industria”. El efecto empresa busca evaluar hasta qué punto la gestión de las empresas turísticas localizadas en el destino individualmente son competitivas. Por otro lado el efecto industria evalúa la intensidad de la competencia. Una fuerte rivalidad entre las empresas turísticas del sector estimula la competitividad del destino. Aquí se entiende la rivalidad por ser quien mejor satisfaga a sus clientes para lo que hay que innovar constantemente y no el pirateo de clientes y la guerra de precios. Esta rivalidad entre empresas no está en contradicción con la necesaria cooperación e intercambio de información que se genera en los clusters turísticos.

V. El papel del Gobierno

En el destino turístico se explotan recursos públicos. Hay también una población local con sus propias necesidades y hábitos de vida. La política turística que trace la Administración Pública será decisiva en generar ventajas competitivas de carácter sostenible en los destinos turísticos. Es más, a nivel local, los ayuntamientos y otras instituciones públicas deben ejercer su liderazgo para que cristalice la necesaria estructuración del destino y en el desarrollo del cluster.

VI. La causalidad

La actividad turística está fuertemente influenciada por acontecimientos que escapan al control humano y que inciden directamente en la demanda. Desde catástrofes naturales hasta un acontecimiento que haga notorio el destino, sin relación directa con el turismo, pueden decidir la caída de la demanda o que se convierta en un lugar de moda. No obstante con los actuales modelos de planificación estratégica utilizando análisis de prospectiva es posible construir escenarios de futuro que nos preparen ante las contingencias adversas o que propicien hacer famoso el destino como parte de su estrategia de marketing.

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