La Gestión De Proyectos Y Su Contexto

Tabla de Contenido

1 GESTIÓN DE PROYECTOS Y SU CONTEXTO 6

1.1 ¿Qué es un proyecto? 7

1.2 Características o atributos comunes 8

1.3 Características Project Management Institute (PMI) 9

1.3.1 Temporal 9

1.3.2 Productos –bienes- servicios o resultados únicos 9

1.3.3 Elaboración gradual 10

2 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 10

2.1 Factibilidad 11

2.2 Diseño 11

2.3 Producción 11

2.4 Culminación y puesta en marcha 12

3 ÁREAS ESPECÍFICAS DETERMINANTES DEL ÉXITO 12

3.1 Aspectos del seguimiento en la gestión 12

3.1.1 Visibilidad 12

3.1.2 Desviaciones 12

3.1.3 Frecuencia 12

3.1.4 Toma de decisiones 13

3.1.5 Técnicas de seguimiento 13

3.2 Importancia de la comunicación 13

3.2.1 Reuniones 14

4 PARTES INTERESADAS 14

4.1 El Cliente 15

4.2 Equipo de Dirección en la gestión de Proyectos 15

4.3 Gestor de proyecto 15

4.4 Director de campo u obra 16

4.5 Director del Proyecto 17

5 QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS 18

6 PROYECTOS Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 19

7 PRINCIPIOS PARA UNA GESTIÓN EXITOSA EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS 20

8 DIRECCIÓN POR OBJETIVOS 24

8.1 Terminología utilizada en la Gestión por Resultados 26

9 CONCLUSIÓN 27

10 BIBLIOGRAFÍA 29

Introducción

El actual escrito induce al lector en la gestión de proyectos y su contexto. Se estudiara qué significa la dirección, los principios, la dirección por objetivos y lo importante que son estos aspectos, cuál es su contexto, las influencias a las que está sujeto y se detallará el rol del Director del Proyectos.

La gestión de proyectos es una disciplina de gestión que se está implementando de forma genérica en el entorno empresarial y radica en la aplicación de conocimientos, metodologías, técnicas y herramientas para la definición, planificación y realización de actividades con el fin de transformar objetivos o ideas en realidades. De esta forma, se puede estimar a la gestión de proyectos como un acercamiento sistemático y estructurado de como las organizaciones gestionan sus actividades no recurrentes.

Aunque es una ciencia que no se puede datar con exactitud (se realizan proyectos desde el inicio de la humanidad) es a partir de 1950 cuando las organizaciones comienzan a utilizar sistemáticamente técnicas y herramientas de dirección en proyectos complejos, pero cabe apuntar que las técnicas usadas en las construcciones de las pirámides y la gran muralla China aún están en estudio por el seguimiento complejo que tuvieron los directores en estas grandes obras. No cabe duda que el director de proyecto no sólo debe conocer las herramientas y las técnicas de la dirección sino que debe utilizar sus habilidades humanas para alinear los intereses del equipo de trabajo con los objetivos del proyecto.

A lo largo de este documento se abordarán los conceptos principales de la disciplina de la gestión y dirección de proyectos.

1 GESTIÓN DE PROYECTOS Y SU CONTEXTO

Un planteamiento de aceptación universal asegura que el crecimiento de la economía depende en gran parte de la producción de más y mejores bienes y servicios; y dado que los recursos suelen ser inferiores a las necesidades, se precisa aplicar procesos racionales de utilización de los factores que garanticen el mejor aprovechamiento de los mismos.

Es por esta razón que en el proceso de planeación estratégica del desarrollo institucional y empresarial resulta de vital Importancia canalizar los recursos hacia programas y proyectos, que por un lado, mejoren el nivel de vida de los ciudadanos y, por otro, garanticen su recuperación para emprender nuevas fuentes de inversión.

No cabe duda que los procesos de modernización y competitividad de las empresas modernas (públicas y privadas) tienen un claro ingrediente de capacitación y entrenamiento en el ámbito de la “gestión de proyectos” (identificación, formulación, evaluación y gerencia) de sus directivos y empleados, que procuren una mejor asignación y aprovechamiento de los recursos escasos, garantizando su sostenibilidad y el logro de su objetivo social

La gestión de proyectos también conocida como gerencia o administración de proyectos es la disciplina que guía e integra los procesos de planificar, captar, dinamizar, organizar talentos y administrar recursos, con la conclusión de terminar toda la misión requerida para desplegar un proyecto y finalizar con el alcance, dentro de límites de tiempo, y costos definidos: sin ningún problema y con una agradable clima laboral entre las personas. Por esto se ordena liderar los talentos, valorar y reglar periódicamente las acciones imprescindibles y convenientes.

1.1 ¿Qué es un proyecto?

Un proyecto es un sacrificio eventual que se lleva al realizar un Director de proyectos para crear un producto, servicio o resultado único.

La esencia principal de los proyectos consiste en que un proyecto tiene un inicio y un final determinado. Hay otras maneras de elaborar un bien o servicio sin que necesariamente sean proyectos como por ejemplo un sistema de producción continua para fabricar ruedas. La materia prima transita por una serie de fases que tienen como resultado al producto final. En la práctica en las empresas se dan varios tipos de sistemas productivos, en este caso, en la fábrica de ruedas se tuvo que ejecutar un proyecto para el bosquejo y construcción de la propia fábrica.

De igual manera en el momento en que se determina elaborar un nuevo modelo de rueda. El diseño y las modificaciones de los procesos para poder fabricar el nuevo modelo de rueda se desarrollan por medio de la gestión de proyectos y, cuando se finalice, se empieza la fabricación masiva.

Que los proyectos sean un trabajo transitorio no quiere decir que deban durar poco, eso dependerá del tipo de proyecto.

Un proyecto conseguiría ser una etapa de otro proyecto mayor. Por ejemplo el bosquejo de la fábrica de ruedas es un proyecto en sí mismo pero puede ser una fase del proyecto de crear la nueva fábrica. Otros ciclos pueden ser el análisis de viabilidad, la edificación de la fábrica y la puesta en marcha. Todas ellas poseen un principio y un término determinado.

La formulación de un proyecto, que en ocasiones se suele conocer más comúnmente como "Estudio de preinversión" cubre varias etapas, que constituyen acciones de aproximación sucesivas, hacia la toma de la decisión de movilizar recursos hacia un objetivo determinado.

Por ello cualquier proyecto permite ser observado inequívocamente por varias particularidades:

 Objetivos: los resultados a pequeño, mediano y largo plazo que se esperan obtener. Todo proyecto debe tener claramente definidos sus objetivos en términos cuantitativos y cualitativos, de tal forma que los encargados puedan emplear herramientas de medición para lograr confrontar las metas propuestas con las realmente alcanzadas y, desde luego, aplicar correctivos en caso de desviaciones.

 Las tareas que se ejecutan para conseguir los objetivos. Todo proyecto requiere un orden de las distintas actividades que lo conforman, desde el nacimiento de la idea hasta el instante de la puesta en funcionamiento y ejecución.

 Una ubicación espacial y geográfica debidamente establecida.

 Su lugar temporal; delimitando en lo posible los momentos de preinversión, confección, puesta en funcionamiento y operación.

 La dimensión de los recursos para ejecutarlo y colocarlo en funcionamiento. Todo proyecto requiere recursos y por lo tanto precisa del montaje de un sistema de monitoreo y control; el seguimiento de los proyectos se impone con el fin de evitar costosas desviaciones en los recursos invertidos o demoras significativas en los tiempos, que afectan necesariamente los costos por vía de la inflación o el lucro cesante y costo de oportunidad al no iniciar a tiempo las operaciones para producción de bienes o prestación de servicios.

 Los agentes que podrían verse afectados por el proyecto. Todo proyecto produce ganancias y costos que afectan a grupos sociales de manera diferencial.

1.2 Características o atributos comunes

 Objetivos y finalidad (el proyecto tiene que ser o hacerse factible, sustentable y medible, con talentos y medios asignados, sin estrés y con excelente clima laboral y contractual).

 Agenda de actividades (debe tener un plan detallado de actividades en función del tiempo -o plan de trabajo- con todo el alcance, metas, talentos y recursos).

 Complejidad manipulable (hace sencillo lo difícil, inter relacionando con visión de totalidad las múltiples piezas componentes y las inter relaciones entre estos).

 Administra recursos (establece y obtiene disponibilidad de talentos (conocimientos y competencias), capital y esfuerzo humano de numerosas áreas de la organización, comunidad, etc.)

 Organización matricial (determina estructura, sistemas, valores, símbolos, personas y capacidades, asigna responsabilidades y recursos: talentos y resultados vs. recompensas fijas y variables; x ej. consejero, coach, facilitador, ejecutante, proyectista, gerente, patrocinador, usuario interno, etc.)

 Sistema de comunicación e inspeccion (sistema manual o automatizado de busqueda y difusión de documentación e información sobre marcha del proyecto, precisando desviaciones y correctivos).

1.3 CaracterísticasProject Management Institute (PMI)

De acuerdo con el Project Management Institute (PMI) las particularidades de un proyecto son:

1.3.1 Temporal

Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo delimitado y un final delimitado. El final se adquiere cuando se ha conseguido alcance y objetivos del proyecto o cuando es evidente que el alcance y objetivos del proyecto no serán o no podrían ser alcanzados, o cuando la necesidad a complacer -por el proyecto- ya no exista y el proyecto sea anulado. Temporal no necesariamente quiere decir de corta duración; demasiados proyectos duran muchos años. En cada caso, sin embargo, la permanencia de un proyecto es limitada. Los proyectos no son trabajos usuales. No debe confundirse lograr el alcance (p. ej.: planta productora y comercializadora de cebolla, perfectamente operativa según especificaciones, incluso de productividad (calidad, eficiencia y efectividad)) con los objetivos comerciales ulteriores de dicha planta (p. ej.: comercialización competitiva y productiva).

1.3.2 Productos –bienes- servicios o resultados únicos

Un proyecto concibe productos entregables -bienes y/o servicios o consecuencias únicas, pudiendo crear:

• Un objeto -bien o artículo producido, que es cuantificable, y que puede ser un componente terminado o un elemento o un servicio prestado.

• La capacidad de prestar una asistencia como, por ejemplo, la capacidad de producción o de prestación de servicio de los cometidos del negocio, que respaldan la producción, la entrega, etc.

• Un efecto como, por ejemplo, salidas, escritos, ideas... Por ejemplo, de un proyecto de investigación se consiguen conocimientos que pueden emplearse para determinar si existe o no una preferencia o si un nuevo proceso será útil a la sociedad.

La singularidad es una peculiaridad importante de los productos o entregables de un proyecto. Por ejemplo, se han hecho muchos miles de edificios de oficinas, pero cada edificio particular es único: diferente propietario, distinto diseño, diferente ubicación, distinto contratista, etc. Por otra parte se brindan miles de horas de servicio de consultoría, etc., pero cada consultoría es distinta, con diferentes clientes y distintos consultores, resolviendo situaciones diferentes, etc., etc. La presencia de elementos repetitivos -en la elaboración de bienes o en la prestación de servicios- no cambia el estado fundamental de único.

1.3.3 Elaboración gradual

La elaboración gradual es una particularidad de los proyectos que acompaña a los criterios de temporal y único. “Elaboración gradual” consiste en desarrollar en pasos e ir aumentando por medio de incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se determina de forma general al inicio del proyecto, y se hace más explícito y minucioso a medida que el equipo del proyecto despliega un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productos -bienes y/o servicios- y entregables asociados. La elaboración gradual no puede confundirse con lentitud ni corrupción del alcance.

2 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

¿Por qué la administración de proyectos es indispensable para su organizacion?

Existe una exigencia de conocimiento y control de los proyectos y los bienes comprometidos en la organización.

La administración de proyectos es la manera de planear, estructurar, dirigir y controlar una serie de actividades elaboradas por un grupo de personas que tienen un objeto específico. Esta actividad es realizada por un conjunto de administradores que actúan como agentes unificadores para proyectos individuales, tomando en cuenta los recursos existentes, tales como el tiempo, elementos, capital, recursos humanos y tecnología.

La administración de proyectos se usa en una gran diversidad de areas, como, por ejemplo, en bancos, gestion de sistemas, lanzamientos de productos, proyectos especiales, en la manufactura petroquímica, en telecomunicaciones, en defensa nacional, y en muchos otros entornos e industrias. Los cambios tecnológicos, la obligación de introducir nuevos productos al mercado, las cambiantes demandas de los consumidores de productos, entre otras cosas, aumentan el fluido de operaciones en una organización, esto hace que los procedimientos de administración convencionales no sean adecuados. Por esta razón, la administración es importante, ya que ofrece nuevas alternativas de organización, control y seguimiento a las empresas.

De igual manera, la administración de un portafolio de proyectos funciona para aprovechar de mejor forma los recursos críticos cuando están limitados en cantidad y/o tiempo de existencia.

Las organizaciones están fraccionadas en muchas áreas y requieren administrar trabajos similares. Por ejemplo, una compañía podría dividirse en 5 diferentes departamentos: marketing y comercio, sistemas, operaciones, financiero y contabilidad. Cada uno de estos departamentos tiene diferentes actividades e iniciativas que se realizan simultáneamente y que en conjunto hacen que la empresa pueda alcanzar sus objetivos de pequeño, mediano y largo plazo. La administración de proyectos muestra que para alcanzar el objetivo que se quiere el proyecto debe seguir un proceso específico, el cual se distingue como el ciclo de vida del proyecto.

2.1 Factibilidad

En esta fase se distinguen los recursos financieros con los que se tienen para el proyecto, se establecen presupuestos totales y se realiza una organización preliminar. Se aplican estudios de factibilidad para conocer si se puede resolver el problema o no y al término de esta fase hay una decisión formal de proceder o no con el proyecto.

2.2 Diseño

Es muy parecida a la fase de factibilidad en la que se refiere a la organización y a la administración, pero en ella se detalla mejor el presupuesto, la calendarización y el financiamiento que se le dan al proyecto.

2.3 Producción

Se elabora en todas las actividades concernientes a la invención del proyecto. Esta fase se distingue por ser totalmente distinta a las anteriores, ya que la etapa de factibilidad y la de diseño son de carácter evolutivo, en cambio la de producción es de alto grado mecanicista.

2.4 Culminación y puesta en marcha

En esta fase se hacen pruebas finales al proyecto. De igual manera se da mantenimiento periódicamente verificando que no haya fallas lógicas.

3 ÁREAS ESPECÍFICAS DETERMINANTES DEL ÉXITO

3.1 Aspectos del seguimiento en la gestión

El seguimiento activo es parte elemental de la Gestión de Proyectos. Consiste en proveer de una apropiada visibilidad a la administración sobre la situación del proyecto, para reconocer oportunamente cualquier desviación sobre lo planificado con el objeto de tomar decisiones oportunas para enmendarlas, siendo lo ideal preverlas, para actuar antes de que pasen y así evitarlas o aminorarlas antes de que sucedan.

3.1.1 Visibilidad

Se refiere a la actitud del líder, de cara a estar siempre advertido de cómo va el proyecto y las posibles desviaciones de los parámetros fundados como metas y de los correctivos reguladores de la situación hacia el futuro en diseño, diseñados y/o implementándose.

3.1.2 Desviaciones

Si hay desviaciones, se tienen que cuantificar, en función del tiempo, plata, talentos y recursos, aparte de esto se debe cuantificar el grado de desviación, para determinar si se puede volver -a futuro- al camino correcto y cómo se podría y cuánto costaría y se demoraría.

3.1.3 Frecuencia

Cuanto más rápidamente se identifique una deficiencia en el proyecto más fácil será corregirla, por eso se recomiendan análisis y revisiones semanales, para identificar y evaluar el estado del proyecto y regularlo continuamente.

3.1.4 Toma de decisiones

Después de ver en que se está fallando hay que tomar decisiones, para solventar el problema o desafío, se tiene que tener cuidado en la identificación de las causas de retraso y/o exceso en costos, ya que veces se esconden detrás de otros: no se debe confundir causas con efectos ni medios con fines.

3.1.5 Técnicas de seguimiento

Las herramientas que más se usan, en la Gestión de Proyectos son evaluaciones, reuniones de petición y obtención de resultados, revisiones crítico-constructivas afectuosas, reportes, sistema para planificación, simulación y control, sesiones de tormenta de ideas, etc. Es importante que todo el equipo envíe semanalmente reportes del estado de avance de sus tareas y labores, de la manera más sencilla y eficaz de entender. Los reportes deben dar idea de: Alcance, Integración, Comunicación, Estado, Tiempos, Costes, Productividad (calidad, eficiencia y efectividad), Flujo de caja / Rentabilidad, Riesgos, Desafíos/Problemas, Disponibilidad de Talentos y Recursos Materiales entre otros.

3.2 Importancia de la comunicación

La comunicación es un medio esencial de la gestión de proyectos, del inicio hasta el final del proyecto. Hay que tener en cuenta lo siguiente:

• A quién se notifica qué información.

• De qué forma se le notifica la información.

• Que tan frecuente se notifica.

• Con qué nivel de puntualización: Notificar propósitos, dar a conocer fines, hacer comprender cómo realizarlas, compartir emocionalmente expectativas y desafíos, comprometer logro y comprometerse a ayudar hasta que el comprometido logre cumplir, agradecer cumplimiento y destacar que ello permite creer en quien cumple, y que quien cumple reiteradamente se hace confiable.

3.2.1 Reuniones

El director de proyecto debe saber el objeto y objetivo de cada una de las reuniones (presenciales o videoconferencia) y ser apto de notificárselo, etc. al grupo. Esto puede realizarse por escrito, con anterioridad a la junta, pero debe hacerse, ya que en la poca comunicación es donde se generan los futuros contratiempos -por incumplimiento- por esto, se recomienda el seguimiento de algunas pautas en las reuniones como:

1. Acordar quién debe asistir; con qué averiguación y para qué.

2. Notificar objeto y objetivos de la junta; revisar la ejecución de los acuerdos previos.

3. Comunicar si la reunión es regular o especial, y qué implicaciones siguen.

4. Tener un "orden del día": agenda minuciosa de temas a tratar; no evitar desafíos, problemas ni soluciones.

5. Fijar durabilidad de la reunión antes o al comenzar; negociar tiempo por área.

6. Dialogar y compartir expectativas; impulsar manifestación de ideas y opciones sin sesgarlas a priori.

7. Definir acciones futuras, siguientes pasos para obtener el cumplimiento de logros acordados.

8. Asignar a alguien para que escriba un acta: Documento de acuerdos: qué lograr, quién, cuándo, informando a quién.

9. Determinar, si fuese necesario, cuándo tendrá lugar la siguiente junta y esquematizar la próxima agenda.

10. Agradecer participación y colaboración; reforzar la confianza y agradecer por anticipado la ejecución oportuna de los acuerdos.

4 PARTES INTERESADAS

Se capta por partes interesadas en un proyecto, cualquier individuo, conjunto u organización que haga parte o se vea involucrado por el mismo, obteniendo algún beneficio o perjuicio. Cada asociación tiene sus partes interesadas, también llamadas grupos de interés o públicos de interés. A menudo se usa directamente el término inglés stakeholder.

4.1 El Cliente

El Cliente es la persona física o jurídica por la cual se realiza el proyecto. Dentro de la estructura del cliente encontramos al patrocinador, que es el motor real del proyecto ya que proporciona los recursos financieros o medios físicos para poder realizar el mismo. Promotor: quien los apodera y apadrina a los directivos.

4.2 Equipo de Dirección en la gestión de Proyectos

Los integrantes del grupo del proyecto que participan directamente en las actividades de mando del proyecto son:

• El administrador del proyecto

• La dirección facultativa. En diversos países se define como el técnico o técnicos cualificados designados por el promotor, encargados del manejo y del control de la elaboración del proyecto. Durante este ciclo, el director de campo u obra o director facultativo, autor o no del proyecto, tiende asesorar al usuario en su relación con los contratistas. El coordinador de seguridad y salud es parte de la dirección facultativa.

• La oficina de gestión de proyectos (Project Management Office, PMO).

4.3 Gestor de proyecto

El artículo inicial de esta categoría es Gerente de proyecto.

La gestión de proyectos, casi siempre, es responsabilidad de un solo individuo. Esta persona raramente participa de manera directa en las actividades que generan el resultado final. En lugar de ello se esfuerza por mantener el progreso y la interacción mutua productiva de las muchas partes de manera que el riesgo general de fracasar sea mínimo.

Un gerente de proyectos es por lo general un representante del cliente y debe determinar e implementar el regocijo y atención de las necesidades e inquietudes exactas del usuario, basándose en su conocimiento de la firma que representa y las particularidades y atributos de los productos -bienes y/o servicios- que se entregan. La habilidad de adaptar los muchos procedimientos internos de la parte contratante y la manera de estrechar los lazos con los representantes seleccionados es indispensable para asegurar que los objetivos clave de alcance, costo, tiempo, y calidad y, sobre todo, satisfacción del usuario, sin stress y con buen clima interpersonal, se hagan realidad y deleiten.

Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso debe poder visualizar el proyecto completo de inicio a fin y tener la habilidad de afirmar que esa visión se haga realidad, satisfaciendo necesidades e inquietudes, ajustando características y atributos.

Cualquier clase de bien o servicio - edificios, vehículos, elementos electrónicos, programas de computadora, servicios financieros, de consultoría, coaching, capacitación, etc. - puede ser inspeccionado en su implementación por el gerente de proyectos y su operación por el gerente de producto -bien y/o servicio- concerniente.

4.4 Director de campo u obra

Cuando nos referimos a un proyecto en ejecución hablaremos del Director de Campo u Obra quien en el ciclo de ejecución material de los trabajos, es el individuo de mayor autoridad y responsabilidad en el área u obra.

Depende principalmente del Director de Proyecto y -en el caso de proyectos civiles- es responsable de la gerencia, coordinación y control de la construcción y de los montajes, con el fin de no sobrepasar ni el coste ni el plazo tasado para ellos. En él recae gran parte de la responsabilidad de la gestión, En el asunto de proyectos de producción de productos -bienes y/o servicios- de otra clase, se habla de Director de Campo, con facultades similares.

El Director de Campo u Obra puede ser también el Director Facultativo, en los casos en que ello es indispensable. Es el interlocutor habitual con la Propiedad en el campo u obra, por lo general, es un ingeniero residente de la Propiedad.

El Director de Campo u Obra tiene que estudiar -en el caso de proyectos civiles- todos los documentos de la ingeniería de detalle antes de iniciar la construcción él debe administrar el proyecto tanto desde el punto de vista del individual a sus órdenes, como de las compras en obra, la aprobación de certificaciones y el debate de precios contractuales. En el área de proyectos de otro tipo de productos -bienes y/o servicios- debe enfocarse en el diseño de particularidades y atributos en concordancia con las necesidades e inquietudes de los usuarios, con facultades parecidas ajustadas a las circunstancias. La expresión "director de obras" es en este caso adverso.

4.5 Director del Proyecto

Las competencias conferidas para la profesión de Director Proyectos según la Asociación Internacional de Administración de Proyectos con sede en Suiza (IPMA), se fraccionan en competencias técnicas, de comportamiento y de contexto. En el Sistema de Certificación IPMA, una determinada fase de cualificación y competencia significa que la persona que lo ostenta goza de la credibilidad otorgada por el propio sistema para elaborar de forma competente la dirección de proyectos con diversos alcances.

El sistema se divide en cuatro niveles:

• Nivel A: Director de programas o Director de directores de proyecto certificado. Tiene la autonomía de dirigir todos los proyectos de una organización, de una división o de un programa.

• Nivel B: Director de proyecto certificado. Tiene la aptitud de dirigir proyectos complejos.

• Nivel C: Profesional de la dirección de proyecto certificado. Puede coordinar proyectos no complejos o colaborar al director de un proyecto complejo en todos los elementos y aspectos de la dirección de proyectos.

• Nivel D: Técnico en dirección de proyectos certificado. Tiene idea en todos los elementos y figuras de la dirección de proyectos.

Autoevaluación no se pide para el nivel D. Las fases del proceso de evaluación para acceder a cada etapa están delimitadas por las decisiones de pasa / no pasa por parte de los valoradores en base a la actuación del aspirante en la etapa precedente. El proceso es desenvuelto por dos evaluadores que proponen al Organismo de Certificación de Directores de Proyecto (OCDP) si el aspirante es aceptado o no en el nivel que solicita. Para acceder a cualquiera de las etapas, es necesario presentar una solicitud, el currículum vitae y una autoevaluación sobre los dominios de incumbencia en Dirección de Proyectos recogidos por los entes Administradores para cada nacion o las organizaciones encargadas de guardar esta información en sus Bases de datos para la competencia en Dirección de Proyectos.

5 QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

La dirección de proyectos es la aplicación de aptitudes, habilidades, herramientas y técnicas a las técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos de este. Se logra por medio de la aplicación e integración adecuadas de los 42 procesos de la dirección de proyectos, reunidos lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos. Estos 5 grupos son:

• Iniciación,

• Planificación,

• Ejecución,

• Seguimiento y Control, y

• Cierre.

Dirigir un proyecto por lo regular implica:

• Reconocer requisitos,

• Abordar las variadas necesidades, inquietudes y expectativas de los afectados.

• Según se planea y efectúa el proyecto,

• Equilibrar las limitaciones contrapuestas del proyecto que se enlazan, entre otros aspectos, con:

 El alcance,

 La calidad,

 El cronograma,

 El presupuesto,

 Los recursos

 El riesgo

El proyecto específico ayudara sobre las restricciones en las que el director del proyecto necesita concentrarse.

El vínculo entre estos factores es tal que si uno de ellos cambia, es probable que al menos otro se vea afectado. Por ejemplo, un avance en el cronograma a menudo implica agrandar el presupuesto, a fin de añadir recursos adicionales para concluir la misma cantidad de trabajo en menos tiempo. Si no es posible aumentar el presupuesto, se puede aminorar el alcance o la calidad, para entregar un producto en menor tiempo por el mismo presupuesto. Los interesados en el proyecto pueden tener pareceres diferentes sobre cuáles son los factores más indispensables, lo que crea un desafío aún mayor. Cambiar los requisitos del proyecto puede ocacionar riesgos adicionales. El equipo del proyecto tiene que ser capaz de evaluar la situación y equilibrar las demandas para que puedan entregar un proyecto exitoso.

Dada la probabilidad de sufrir cambios, el plan para la dirección del proyecto es iterativo y su preparación es gradual a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La confección gradual implica mejorar y detallar persistentemente un plan, a medida que se cuenta con información más detallada y específica, y con estimados más exactos. La elaboración gradual admite a un equipo de dirección del proyecto dirigir el proyecto con un alto nivel de detalle a medida que éste avanza.

6 PROYECTOS Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Frecuentemente, los proyectos se utilizan como el medio para cumplir con el plan estratégico de una compañía. Por lo general, los proyectos se autorizan como fin de una o más de las siguientes consideraciones estratégicas:

• Demanda del mercado (por ejemplo, una empresa automotriz que autoriza un proyecto para confeccionar más automóviles de bajo consumo en respuesta a la escasez de combustible),

• Oportunidad estratégica/necesidad comercial (por ej., un centro de formación que autoriza un proyecto de creación de una asignatura nueva, para aumentar sus ganancias).

• Solicitud de un usuario (por ej., una organización eléctrica que autoriza un proyecto para elaborar una nueva subestación a fin de abastecer un nuevo parque industrial).

• Adelantos tecnológicos (por ej., una empresa de productos electrónicos que autoriza un proyecto nuevo para confeccionar una computadora portátil más pequeña, más económica y más rápida, a partir de adelantos en materia de memorias de computadoras y tecnología electrónica).

• Requisitos legales (por ej., un empresario de productos químicos autoriza un proyecto para sentar las fases para la manipulación de un nuevo material tóxico).

Dentro de programas o portafolios, los proyectos son un medio para alcanzar las metas y los objetivos de la compañía, a menudo en el contexto de un plan estratégico. Si bien, dentro de un programa, un grupo de proyectos puede tener rentabilidad específica, estos también pueden contribuir a la rentabilidad del programa, a los objetos del portafolio y al plan estratégico de la empresa.

Las organizaciones realizan los portafolios basándose en su plan estratégico, lo que puede generar una jerarquía al portafolio, programa o proyectos implicados. Uno de los objetos de la gestión del portafolio consiste en maximizar el valor del portafolio por medio un examen cuidadoso de sus componentes: los programas, proyectos y otros trabajos vinculados que lo constituyen.

Los elementos cuya contribución a los objetivos estratégicos del portafolio es poca, pueden ser excluidos. De esta manera, el plan estratégico de una empresa se convierte en el principal factor que guía las inversiones en los proyectos. A su vez, estos retroalimentan los programas y portafolios por medio de informes de estado y solicitudes de cambio que pueden generar un impacto sobre otros proyectos, programas o portafolios. Se acumulan necesidades e inclusive de recursos, y se comunican nuevamente a nivel del portafolio, lo que marca a su vez la dirección para la planificación de la organización.

7 PRINCIPIOS PARA UNA GESTIÓN VICTORIOSA EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS

1. Los gerentes de proyectos tienen que enfocarse en tres dimensiones para el éxito de un proyecto. Expresado de forma simple, el éxito de un proyecto significa poder cumplir con todos los entregables del mismo en tiempo, dentro del fondo y con un nivel de calidad el cual sea aprobado por los patrocinadores y los accionistas. El gerente debe conservar siempre la atención del equipo por alcanzar estos objetivos.

2. La planificación lo es todo. En una sola cosa coinciden todos los libros de PM y expertos: la actividad más importante en la que el gerente de proyectos se compromete es la planificación – los planes detallados, sistemáticos son los pilares del triunfo de un proyecto. Y cuando acontecimientos del mundo real conspiran intentando modificar el rumbo de nuestros planes, los gerentes de proyectos deben planificar uno nuevo adaptándose a este nuevo cargo. Por lo tanto, la planificación y la re-planificación deben ser una práctica común para los gerentes.

3. Los gerentes de proyectos tienen que sentir y transmitir a sus miembros de equipo un sentido de urgencia. Dado a que los proyectos son tareas finitas con un tiempo y presupuesto establecido y otros recursos disponibles, deben estar en constante movimiento para así obtener su cumplimiento. Debido a que la gran parte de los miembros del equipo tienen muchas otras prioridades, necesita del gerenteel tratar de mantener siempre la atención enfocada a los entregables y fechas límite del proyecto. Son de mucha importancia realizar controles regulares de estado, organizar juntas y recordatorios.

4. Los proyectos que obtienen éxito utilizan un ciclo de vida de tiempo ya comprobado. Sabemos que es lo que trabaja. Los modelos por ejemplo como el estándar Open Society Institute (ISD) y otros escritos en este texto pueden ayudar a asegurarse que los estándares profesionales y las sobresalientes prácticas sean construidos en base a nuestros planes de proyecto. Estos modelos no sólo amparan a la calidad, sino que ayudan a minimizar algún tipo de revisión. Cuando el tiempo o el presupuesto ejercen alguna clase de presión, parecen que fomentaran la adopción de “atajos”; y es allí cuando dependerá del gerente de proyectos el reconocer y defender el mejor ciclo de vida del proyecto para el trabajo en específico.

5. Todos los entregables y actividades de los proyectos tienen que ser observados y comunicados detalladamente. Resumiendo, el gerente de proyectos y su equipo deberán inventar, lo antes posible, un panorama tangible de los entregables finalizados en la mente de todos los afectados para poder así dirigir todos los esfuerzos en la misma dirección. Evite descripciones que sean poco claras, si es necesario utilice herramientas que ayuden a lograr estos objetivos y asegúrese que todos estén de acuerdo.

6. Los entregables deben desarrollar de manera gradual, en aproximaciones sucesivas. Simplemente cuesta mucho efectivo y se pone en riesgo mucho tiempo para poder lograr lo planeado y empezar a realizar todos los entregables del proyecto. Haga todo a su tiempo, consiga mayores aprobaciones y revisiones y mantenga una evolución constante y controlada.

7. Los proyectos necesitan aprobaciones claras y cierre de los patrocinadores. Puntos de aprobación claros, acompañados por cierres formales por parte de los patrocinadores, PYMES, y otros accionistas claves, deberían ser puntos de demarcación en la transformación de los entregables del proyecto. Es muy simple: cualquiera que tenga el poder de refutar o demandar una revisión de los entregables luego de su finalización, se deben examinar y admitir mientras están en proceso de desarrollo.

8. El triunfo del proyecto se encuentra correlacionado con análisis exhaustivos de la obligación de entregables de los proyectos. Las investigaciones de grupos de gestión han demostrado que cuando un proyecto resulta en entregables que son realizados para reunir las necesidades específicas que han sido solicitadas, se aumenta la posibilidad que el mismo resulte exitoso. Por ello, los gerentes deberían insistir con la idea que existe una necesidad comercial real del proyecto previo al acuerdo de los recursos que consumirá la empresa para su realización.

9. Los gerentes de proyecto tienen que pelear por disponer de tiempo para hacer las cosas de manera correcta. Al trabajar con gerentes por lo general solemos escuchar esta queja: "Siempre parece que tenemos tiempo para corregir algo del proyecto; me hubiese gustado poseer el tiempo de hacerlo bien la primera vez”. Los proyectos tiene que poseer tiempo suficiente para hacerlo "bien la primera vez". Y los gerentes de proyectos deben pelear por este tiempo mostrando a los patrocinadores y a los ejecutivos porqué es tan indispensable y cómo éste resultará en entregables de calidad.

10. La responsabilidad de los gerentes de proyectos tiene que ser proporcional a su nivel de autoridad. No solo son responsables de los resultados que se obtienen en los proyectos, sino que los gerentes también deben solicitar y tener la suficiente autoridad para llevar a cabo sus responsabilidades. Específicamente, los managers deben poder obtener y coordinar recursos, pedir y recibir la cooperación de las PYMES, y tomar las decisiones convenientes las cuales tendrán un impacto en el triunfo del proyecto.

11. Los patrocinadores del proyecto y los accionistas tienen que ser participantes activos, y no clientes pasivos. La mayoria de patrocinadores y accionistas demandan, estando en su derecho, la autoridad para admitir los entregables del proyecto, ya sea en su totalidad o solo una parte. Junto con este poder viene incluida la responsabilidad de ser un participante activo en las etapas tempranas del proyecto (ayudando a determinar los entregables), la de completar revisiones de entregables provisorios en un tiempo justo (mantener al proyecto en actividad), y el ayudar a los gerentes de proyectos a posibilitar el acceso a las PYMES, los miembros inversores y a documentación fundamental.

12. Por lo regular, los proyectos deben ser vendidos y re- vendidos. Algunas veces, los gerentes de proyectos deben cumplir el cargo de vendedor para mantener el compromiso con los accionistas y los patrocinadores. Con los planes del proyecto en mano, los gerentes pueden necesitar recordar periódicamente sobre las necesidades comerciales que necesitan lograrse y la importancia de sus contribuciones para poder lograrlo.

13. Los gerentes de proyectos deben enrolar el mejor personal con el fin de que éste haga lo necesario para evitar que las eventualidades no interfieran en el proceso. Al contratar a los mejores profesionales - es decir, la más capaz, con más experiencia, la más calificada – el gerente de proyectos puede resarcir la falta de tiempo o dinero o cualquier otro tipo de complicaciones en el proyecto. Los gerentes de proyecto deberían servir ser capaces de defender a estos miembros tan importantes del equipo, protegiéndolos de suspensiones externas y ayudándolos a adquirir las herramientas y las condiciones de trabajo necesarias para poder hacer uso de sus habilidades

14. Una buena gestión debe adherir prioridades. En las empresas de hoy en día, no es raro mirar que integrantes del equipo del proyecto tengan un rol activo en muchos proyectos de manera simultánea. Pero esto provoca aparejado un efecto: hay un instante en el que los recursos son “estirados” hasta su límite y terminan siendo demasiados proyectos para ser terminados de manera exitosa. Como solución a este problema, algunas empresas han establecido una Oficina de Proyectos compuesta por los mejores gestores de todas las sesiones, la cual funcionará como una Clearinghouse (Cámara de Compensación) para los proyectos y los encargos de los mismos. La Oficina de Proyectos revisa la misión y estrategias generales de toda la empresa, establece los criterios para la elección de los proyectos y los fondos, además de controlar los volúmenes de trabajo y acordar qué proyectos tiene la prioridad necesaria para ser admitidos. De esta manera, una buena gestión suministra el liderazgo necesario para prevenir la acumulación de múltiples proyectos.

8 DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

La Gestión por Resultados (también denominada administración por objetivos o dirección por resultados) es un enfoque de gestión que busca aumentar la eficacia y el impacto de las políticas de la organización a través de una mayor responsabilidad de los funcionarios por los efectos de su gestión.

Es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de beneficio y crecimiento, con la necesidad del gerente de cooperar a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de proyectos y empresas. Se caracteriza por la adecuación flexible de los recursos, sistemas de gestión y estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados fundamentales precisos, definidos y dados a conocer con antelación, posibles de cumplir en un período establecido de tiempo.

Mediante la implementación de esta forma de gestión, se tiende a dotar a los gerentes de proyectos de las áreas deAdministración Pública y privada de un conjunto de metodologías y técnicas, para obtener consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos y los proyectos de cada uno de los organismos o entidades de los sectores productivos.

La diligencia por resultados supone medir los resultados. Esta simple evidencia, sin embargo, el sondeo de los resultados es una de las cuestiones institucionales más complejas: para examinar la gestión operativa es preciso medir productos (muchas veces servicios intangibles), para analizar la gestión estratégica es necesario medir los resultados que estos productos generan y para quiénes y para analizar las políticas es preciso comprender los efectos e impactos que se logran sobre la sociedad. Para todo ello es preciso elaborar y aplicar indicadores válidos y legitimados, pues los indicadores son la visión compartida de la forma en que se logran los fines.

Los resultados deben lograrse dentro de un entorno de productividad en loscuales la eficiencia y la eficacia se combinen para asegurar una entidad altamente productiva, con un uso racional de los recursos, generadora de nuevos ingresos que aseguren la sostenibilidad organizacional y de valor agregado para los empresarios, los gerentes de proyectos y, los miembros de la organización encargados en la gerencia y organismos del país.

Por gestión por resultados, abarca:

• La definición de resultados esperados realistas, basados en los análisis apropiados;

• La identificación clara de los beneficiarios de programas y la elaboración de programas que responden a sus necesidades;

• El seguimiento del progreso, a partir de los indicadores apropiados, en función de los resultados y recursos utilizados;

• La identificación y la gestión de los riesgos, teniendo en cuenta los resultados esperados y los recursos necesarios;

• El aumento de los conocimientos por medio de las lecciones aprendidas y la integración de ellos en las decisiones;

• La fabricación de informes sobre los resultados obtenidos y los recursosUsadosAntecedentes de la Gestión por Resultados

La teoría neoclásica fue desplazando progresivamente la atención antes puesta en las llamadas “actividades-medio”, hacia los objetivos o finalidades de la organización; los enfoques que se basaban en el “proceso” y los “medios” fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines), por lo que la ansiedad acerca de “cómo” administrar pasó a ser la ansiedad de “porque o para qué” administrar.

La administración por resultados o Gestión por resultados establece un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica.

Esta forma de administración emergió recientemente en 1954 con Peter F. Drucker, quien difundió un libro en el cual la caracterizó por primera vez. La gestión por resultados apareció en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. . El empresario en esa época estaba medio consciente de las pérdidas de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de minimizar gastos, y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de la época origino dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.

Como respuesta, las organizaciones hacían más sólidos los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: más control, más resistencia; más resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se hallo una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, admitir el autocontrol y la auto evaluación, suministrando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.

Este procedimiento surgió como método de evaluación y control sobre el ejercicio de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Principalmente constituyó una norma financiera de evaluación y de control. Como criterio financiero fue permitido pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual motivo conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.

Fue entonces cuando iniciaron a brotar las ideas de descentralización y administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para devolver el proceso antes descrito fue la descentralización de los dictámenes y la fijación de objetivos para cada área específica: cada cual erigiría “cómo” obtener los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada área la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que favoreció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

Ventajas de la Gestión por resultados

Auxilia a los procesos de planeación al lograr que los gerentes establezcan metas y plazos.

Enriquece la comunicación entre gerentes y subordinados

• Hace que los individuos comprendan mejor las metas de la organización

• Hace más equitativo el proceso de evaluación al centrarse en logros específicos.

8.1 Terminología utilizada en la Gestión por Resultados

Resultado: es un cambio cuantitativo o cualitativo que pasa en un proyecto; por una relación de causa-efecto.

Resultados en base de productos (o parciales): son los resultados inmediatos, visibles y concretos que se obtienen durante la ejecución del proyecto y que contribuyen, como resultado lógico de las actividades del proyecto, al logro del resultado final.

Resultados en base de efecto (o final): es el resultado que se consigue al momento en que finaliza el proyecto. Equivale al propósito del proyecto, y por su misma explicación, no puede haber más de un resultado a este nivel.

Resultados en base de impacto (o de largo plazo): son los resultados que se consiguen un tiempo después de la finalización del proyecto.

Riesgo: es la probabilidad de una condición crítica que puede impedir el logro de los resultados previstos

Es la acción de medir y controlar la marcha del proyecto, de hacer un seguimiento de las actividades claves del mismo por medio de la aplicación de los siguientes instrumentos previamente definidos:

Indicadores: son una manera de medir los resultados obtenidos, son los instrumentos que describen, en términos cuantitativos o cualitativos, el cambio logrado o que se quiere lograr en el tiempo. Pueden ser calculados, índices de rendimiento (aumentos, disminuciones), comparaciones entre cifras o condiciones, hechos, opiniones, etc.

Deben ser fruto de un convenio mutuo al inicio del proyecto; deben ser mensurables, participativos, sencillos y accesibles y pertinentes. Podrían ser cuantitativos (número de, frecuencia de, % de, tasa de, diferencia con, etc.) o cualitativos (competencia de, calidad de,nivel de, presencia de, percepción de, etc.).

9 CONCLUSIÓN

En este trabajo, se han tratado varios puntos claves para tener una visión acerca de la gestión y los componentes principales de un proyecto, para ir aprendiendo lo esencial y cuando nos hablen o pregunten sobre estos temas poder desenvolvernos teniendo claridad en cada una de las partes que lo componen y sus definiciones.

Todas las empresas que brindan productos y servicios tienen que cumplir con plazos y presupuestos. Si se quiere que los clientes estén complacidos y que se les cumplan sus expectativas, no hay lugar para errores o retrasos, se necesitan realizar proyectos. Para seguir siendo competitivas, las empresas cada vez ponen en marcha más iniciativas para seguir mejorando los resultados de sus planes por medio de la reducción de los plazos, el recorte de gastos y los controles de calidad. Para llevar a cabo estas iniciativas, se necesita personal calificado, procesos estandarizados y una tecnología superior, unificada y regida por una administración de portafolios de proyectos eficaz. La solución es implementar un área de Gestión de proyectos que le permita a la organización simplificar los procesos de administración de proyectos y conseguir mejores resultados.

De igual forma, permitir los siguientes aspectos:

• Conseguir que la organización adquiera mejores resultados en la elaboración de los proyectos, cumpliendo las normas establecidas.

• Alcanzar y exceder de forma persistente los objetivos de los proyectos, y lograr la máxima complacencia de los clientes mediante la creación de planes que reflejen calendarios realistas, recursos necesarios y los presupuestos correspondientes.

• Conseguir un mayor control sobre los proyectos por medio de las características de análisis de resultados, seguimiento de peligros y dilemas que se posibilitan por medio de los portafolios de proyectos.

• Cumplir el reglamento de la administración pública por medio de la inclusión de las metodologías estandarizadas con los procesos de administración de proyectos.

La solución más inteligente es inventar un departamento de gestión de proyectos como lo observamos en este documento, ayudados con todas las herramientas y plataformas flexibles de control, y seguimiento que se puedan transformar para ofrecer soporte a los procesos que la organización y que ustedes ya usen y que se pueda integrar con sistemas de línea de negocio ya existentes en su empresa. De este modo, los directores de proyectos tendrán una visualización para poder sacar el máximo partido a las inversiones que ya han realizado en tecnología. Facilitará, a su vez, que toda la compañía trabaje de forma conjunta para realizar mejoras constantes en los procesos empresariales que ejecute, a incrementar la eficacia y a facilitar que se pueda compartir la información, logrando un rendimiento sostenible del capital que han invertido. Este departamento de gestión de proyectos integrara la sinergia entre todas las áreas de la compañía orientados a resolver y a alcanzar los principales retos de proyectos de ingeniería que afronta actualmente la compañía colocándola en los más altos estándares de competitividad y producción.

10 BIBLIOGRAFÍA

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Harold R. Kerzner. Project Management: Un Enfoque de Sistemas para la Planificación, Programación y Control. 11 edición. Estados Unidos: Wiley.

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O'Reilly. The Art of Project Management.1ª edición. Editorial: OReilly Media

PM4DEV / Fundamentos de Gestión de Proyectos para Organizaciones de Desarrollo.2ª Edición. Editorial: Lulu.com

Thomas Ghantt. El Arte Perdido del Reporte de Estado del Proyecto.Editorial: Plumbline Publishing Group

Thomas Ghantt. Project Risk Management- Editorial: Plumbline Publishing Group

Yamal Chamoun. Administración Profesional de Proyectos, La Guía. Editorial McGraw-Hill

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