Manejo De Entorno

Manejo del entorno

Objetivo:

El alumno será capaz de relacionar las variables del entorno lejano y cercano con la realidad de la empresa.

Temas:

3.1 Entorno cercano.

3.2 Entorno lejano.

3.3 Utilidad del análisis del entorno.

3.1 Entorno cercano.

3.1.1 Introducción.

Te has puesto a pensar qué pasa antes de un encuentro deportivo, por ejemplo ¿antes de que la selección mexicana enfrente a Brasil?

Seguramente el director técnico analizará el perfil de los defensas, medios y delanteros, en qué equipos juegan, cuántos años tienen, si han tenido lesiones últimamente. Quizá también revise los últimos resultados del equipo carioca en torneos internacionales y en partidos anteriores contra los aztecas. Antes del partido, los jugadores realizarán entrenamientos en la misma cancha donde se llevará a cabo el partido y ensayarán jugadas.

Con las empresas pasa exactamente lo mismo, cada vez es más importante conocer el terreno de juego en el que se mueven.

Michael Porter es un profesor de la Universidad de Harvard, quien propuso un modelo para identificar los principales elementos que debe tomar en cuenta una empresa para tomar la decisión de entrar a competir a una industria particular. (Hitt, 2004, p. 55-64)

Se trata del Modelo de las “5 fuerzas” y es el que nos va a servir para analizar el entorno cercano de la empresa. La intensidad de la competencia en la industria y su potencial para obtener utilidades (medidas como el retorno del capital invertido en el largo plazo) dependen de cinco fuerzas de la competencia:

1) las amenazas que plantean las nuevas compañías que ingresan,

2) la fuerza de los proveedores,

3) el poder de los compradores,

4) los sustitutos del producto y

5) la intensidad de la rivalidad entre la competencia.

3.1.2 Explicación del modelo de las 5 fuerzas.

El modelo de las 5 fuerzas de la competencia amplía el campo de análisis de ésta. Antes, cuando las empresas estudiaban la competencia, se concentraban en las compañías con las que competían directamente. Ahora deben realizar investigaciones más amplias para identificar a sus competidores, presentes y en potencia, además de detectar a los posibles clientes así como a las empresas que les sirven. Los límites de las industrias actualmente están difuminados, porque una empresa puede migrar hacia otras actividades si así lo determina su estrategia de negocio. Por ejemplo, el Grupo Salinas comprendió la tendencia del uso del crédito en los hábitos de compra de las personas, y el potencial de negocio de la industria financiera, de manera que utilizó su know-how de los “abonos chiquitos” y la infraestructura de tiendas departamentales como Elektra en todo el país, para lanzar Banco Azteca.

El modelo de las cinco fuerzas reconoce que los proveedores pueden ser competidores de una empresa (con la integración hacia delante), al igual que los compradores (con la integración hacia atrás). Además, las firmas que optan por entrar en un mercado nuevo y las que fabrican productos que son sustitutos cercanos de los productos existentes se pueden convertir en competidores de una compañía.

3.1.2.1 Rivalidad entre competidores.

Las empresas de una industria rara vez son homogéneas; tienen distintos recursos y capacidades y tratan de distinguirse de sus competidores, ya sea a través del precio (telefonía celular), la calidad (educación) o la innovación (computadoras).

¿En qué casos resulta un problema entrar a una industria muy competida?

1.- Muchos competidores o rivales equilibrados.

La rivalidad intensa es frecuente en industrias que contienen muchas compañías. Por el hecho de existir muchos competidores, es frecuente que unas cuantas empresas piensen que pueden actuar, pasando desapercibidas, sin embargo, la evidencia dice que las otras empresas normalmente están al tanto de las acciones de las competidoras. Por otro lado están las industrias con pocos competidores, pero de tamaño y poder similar, que normalmente emprenden batallas fuertes por competir por el mercado. Por ejemplo la industria de las cámaras fotográficas o la telefonía celular.

2.- Costos de almacenaje y costos fijos muy altos.

Cuando los costos fijos representan una parte considerable del costo total, las compañías tratan de utilizar el máximo posible de su capacidad productiva. De esta forma la empresa puede repartir los costos entre un volumen mayor de producto. No obstante, cuando muchas compañías emplean el máximo de su capacidad productiva, toda la industria se ve afectada por un exceso de capacidad. Ante ello, para bajar sus inventarios, normalmente bajan precios o hacen rebajas o descuentos. Por ejemplo, los productos perecederos como la verdura y la carne, pierden valor a medida que pasa el tiempo. Cuando los productores de bienes perecederos ven que sus inventarios están creciendo, muchas veces recurren a estrategias de precios para vender rápidamente sus productos.

3.- Ninguna diferencia o poco costo por cambiar.

Cuando los compradores encuentran un producto diferente, que satisface sus necesidades, con frecuencia lo compran, fielmente, a lo largo del tiempo. No obstante, cuando los compradores consideran que los productos son mercancías con características o capacidades poco diferentes, la rivalidad se intensifica. En estos casos, los compradores toman la decisión basándose, principalmente, en el precio y, un poco menos, en el servicio. Las memorias USB son un buen ejemplo.

El efecto del costo por cambiar de producto es idéntico al de los productos diferentes. Cuanto más bajo sea el costo por cambiar de producto, tanto más fácil será para los competidores

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