MediSys Corp - El IntensCare Producto Equipo de Desarrollo

MediSys Corp .:
El IntensCare Producto Equipo de Desarrollo

Fue tan sólo seis meses de Medisys previsto Agosto 2009 lanzamiento de IntensCare, su nuevo sistema de control remoto para su uso en unidades de cuidados intensivos de los hospitales. La compañía estaba invirtiendo $ 20.5 millones en el nuevo sistema, lo que representó el proyecto más ambicioso de 10 años de historia de la compañía.

Valerie Merz, gerente de mercadeo de IntensCare, sentía una enorme presión mientras se revisó la agenda de la próxima reunión del equipo de desarrollo de producto. Una vez más, no había tiempo programado para resolver el debate sobre el diseño modular que ella sabía que era fundamental para la adopción y éxito a largo plazo de éxito en el mercado. Sin esta modularidad, estaba segura de que el sistema perdería cuota de mercado para los próximos productos de la competencia, tanto previsto su lanzamiento en el año. Y no era sólo su P & L que soportar el golpe; el equipo, y toda la compañía, se vería de segunda categoría.

"¿Por qué no está Jack intensificando en este tema y conseguir que se resuelve?" Merz se preguntó. Jack Fogel, gerente de producción de alto nivel, fue el líder del proyecto para IntensCare, pero en opinión de Merz, que estaba demasiado enfocado en los detalles del lado del producto y demasiado poco preocupado por las cuestiones de negocios y el lanzamiento inminente. Tal vez era hora de que sople el silbato y llegar a los jefes involucrados. ¿Cómo si no podía conseguir sus colegas a hacer lo correcto para la empresa y no sólo para sus propios departamentos?

MediSys: Antecedentes y Organización

MediSys Corp, un fabricante de dispositivos médicos compañía privada con sede en EE.UU., fue fundada en el año 2002.

Sus ingresos anuales en 2008 fueron de $ 400 millones, y la compañía emplea 1.750 personas.1 La compañía desarrolla, fabrica, sistemas de vigilancia médica que se venden para el segmento hospitalario. Los dos primeros productos de Medisys eran sistemas de monitoreo renales pulmonar especialidad y de gran éxito. Aunque todavía relativamente pequeño, la compañía fue muy rentable. Su cultura emprendedora había fomentado el pensamiento innovador en toda la compañía, y como resultado, numerosas iniciativas prometedoras se encontraban en diferentes etapas de desarrollo, desde rediseño al desarrollo de nuevos sistemas.

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1 En 2008, el valor promedio de los envíos anuales por empleado pagado en la industria de equipos médicos fue de aproximadamente

$ 190.000.

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Sin embargo, el consejo de MediSys vio las primeras señales de que el crecimiento se está desacelerando. Dos competidores públicos y notorios, con mucho dinero y reputaciones fuertes en la industria, habían anunciado que se movían en los mercados clave de Medisys con productos diseñados para competir con IntensCare. Una respuesta competitiva similar parecía probable que MediSys lanzó productos futuros.

En parte para contrarrestar esta amenaza, un nuevo presidente agresivo, Arte Beaumont, fue contratado en enero de 2008 para mejorar el enfoque estratégico, mientras que la preservación de la cultura innovadora y reestimular recimiento rápido. En pocas semanas, Beaumont introdujo una serie de cambios. Como se muestra en el organigrama MediSys (ver Anexo 1), la compañía continuó siendo organizada funcionalmente; sin embargo, Beaumont creó un Comité Ejecutivo integrado por sus cinco colaboradores directos: los vicepresidentes de ventas y marketing, investigación y desarrollo, diseño e ingeniería, producción y administración. Su intención era convertirlos en un equipo ejecutivo que crear e implementar una estrategia para el crecimiento del negocio con rapidez en forma conjunta. Sus primeros meses en el cargo lo convencieron de que, a pesar de la cultura emprendedora, algunos de estos gestores se habían afianzado en sus roles funcionales y que el progreso puede tomar algún tiempo. Mientras trabajó en la conformación de su equipo de gestión, Beaumont también formalizó un proceso de desarrollo de productos. Él creía que MediSys podría superar a sus competidores más grandes, más ricos al acelerar el desarrollo de productos mediante el uso de equipos multi-funcionales. La velocidad era la clave.

Desarrollo de Nuevos Productos en MediSys

Históricamente, el enfoque de MediSys al desarrollo de productos era esencialmente secuencial:

1. Investigación y Desarrollo (I + D) Personal típicamente inicia la secuencia de desarrollo, proponiendo nuevas tecnologías o nuevos sistemas que podrían producir nuevas e importantes oportunidades de negocio.

2. Una vez que la dirección acordó una nueva idea, Marketing desarrollado descripciones de los productos de las necesidades del cliente y las respuestas a los nuevos conceptos Medisys y, a continuación, pasa a estos en Ingeniería de Producto y Diseño de Software.

3. Ingeniería y Diseño de Software de ellos se desarrolló en las especificaciones del producto, y pasó al grupo de Regulación que investigó y, en los ensayos clínicos necesarios, realizados para probar los prototipos de los sistemas.

4. Una vez que se finalizaron estas especificaciones, que se pasaron al grupo de producción, que organizó para la fabricación y montaje de los productos.

En agosto de 2008, Beaumont introdujo un nuevo sistema paralelo para el desarrollo de productos en la que un "equipo básico" del pueblo reunido de todos los críticos funciones de I + D, Marketing y Ventas, Ingeniería de Producto, Diseño de software, Reguladora, y Producción-trabajaron juntos continuamente para mover un producto de la etapa conceptual hasta la producción final. Por cada equipo central, un jefe de proyecto fue designado para organizar su trabajo, mantener un ojo en el proyecto completo, asegurar recursos para el equipo, y servir como enlace a la alta dirección. Beaumont cree que el líder del proyecto es necesario tener conocimientos de funciones cruzadas, un historial de alto rendimiento, y el respeto de sus colegas.

La mayoría de los empleados profesionales de Medisys abrazaron el diseño equipo multi-funcional y el proceso de desarrollo paralelo. Conceptualmente, se ajuste a su enfoque empresarial y equipo similar, aunque era más disciplinada y formal de lo que estaban acostumbrados. Ellos entendieron que el desarrollo paralelo requiere nuevas formas de pensar y de actuar, sobre todo en relación a las áreas funcionales que se habían criado con la empresa. "El desarrollo paralelo no permite a la gente a un solo propósito defender la posición de su área funcional," un empleado señaló, "o lo que es más fácil o mejor o la más barata para su propia área funcional. Se obliga a la gente a mirar el cuadro más grande."

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