Medición Del Desempeño Y El Rendimiento En Manufactura

Medición del desempeño y el rendimiento en Manufactura

1. Medición del rendimiento / desempeño en fabricación: generalidades.

A pesar de que la mejora del desempeño y/o actuación constituye el objetivo de la estrategia de fabricación, muy poco esfuerzo se ha realizado sobre la definición y operacionalización de medidas apropiadas para evaluar el impacto de la estrategia de fabricación. Sobre este aspecto, resulta evidente que se necesitan mayores estudios sobre cómo medir y evaluar el desempeño de la función de Producción, así como su relación con el proceso y el contenido de la estrategia (Leong et al., 1990).

Según De Meyer et al. (1994), el enfoque actual de medición del desempeño que subyace en la mayoría de las empresas manufactureras se basa en sistemas de contabilidad de costos, incluso para valorar el rendimiento operativo, centrándose típicamente en los costos e ignorando otras medidas que podrían reflejar mejor el rendimiento en términos de calidad, de flexibilidad o de oportunidad de la fabricación.

Numerosos autores, entre los que destacan Huge & Anderson (1989), Schmenner (1990), Kaplan (1990), De Meyer et al. (1994), Schonberger (1994) y Upton (1997), así como Wheelwright (1981), Hayes et al. (1988), Roth et al. (1992), New & Szwejczewski (1995), Locamy (1998), Johnson et al. (1999), Medori et al. (2000), Bititci et al. (2000) y Bourne et al. (2000), coinciden en que los sistemas de contabilidad de costos no son suficientes para medir el rendimiento de las operaciones de manufactura, ya que la competencia actual no se basa únicamente en precios ni en presiones de costo, sino que hay que ser capaz de proveer otras prioridades en fabricación, intangibles en algunos casos, para poder captar la atención y pedidos del cliente.

En este sentido, es necesario incluir otras medidas “no-financieras”, que reflejen ciertamente el desempeño en las restantes prioridades de producción. Una dificultad adicional de las prácticas contables es su incapacidad de medir el aprendizaje. El conocimiento de los recursos utilizados para obtener el producto es importante, pero también lo es, aprender cómo usarlos más eficientemente (véase Kaplan, 1990 y De Meyer et al., 1994). Estos autores señalan que un buen sistema de medición del rendimiento, debería empujar a las empresas a rediseñar su sistema de medidas, de modo que se controlase integralmente la cadena de valor, siempre con el objetivo de reducir las actividades ineficientes y mejorar la creación global de valor.

Como señala Upton (1997), muchos fabricantes son frecuentemente incapaces de cumplir sus objetivos, debido a las mediciones utilizadas para evaluar sus resultados. Según este autor los métodos tradicionales fundamentados en medidas financieras han sido los principales culpables de que buenas empresas hayan perdido valiosas capacidades técnicas, buenos directivos y hasta la propia empresa.

2. Medición del rendimiento / desempeño: dimensión económica, competitiva y operativa.

Vargas & Cárdenas (2000), en el marco del proyecto International Manufacturing Strategy Survey I y II, proponen algunas medidas clave (indicadores) para medir y evaluar el desempeño en producción-operaciones logrando diferenciar aspectos de relevancia general (pe. rentabilidad, competitividad) y específica (pe. puntualidad, calidad, tiempo de entrega, etc (ver Cuadro 1).

Cuadro 1. Indicadores de desempeño para la función de Producción-Operaciones

Dimensión Indicador

Económica Costes unitarios de producción

Rentabilidad

Rotación de inventarios

Retorno sobre la inversión

Costes totales indirectos y de material

Competitiva Cuota de mercado

Servicio al cliente

Variedad de productos

Entregas a tiempo

Tiempo de entrega al cliente

Satisfacción del cliente

Operativa Rapidez en el desarrollo de productos

Conformidad con las especificaciones (calidad de los procesos de manufactura)

Tiempo de cambios de equipo

Tiempo total de producción

Tiempo de adquisición / compras

Fuente: Vargas & Cárdenas (2000).

Dichos indicadores se han desglosado en tres dimensiones: económica, competitiva y operativa. Se observa el marcado énfasis por las medidas económicas referentes al costo de producción, la rotación de inventarios y la rentabilidad en general. En cuanto a la dimensión competitiva, es de gran interés la medición de la capacidad de respuesta del sistema productivo en cuanto a la variable temporal (o sea, entregas), así como de las medidas relacionadas con la calidad y el servicio al cliente. En la dimensión operativa, resulta clave conocer el tiempo que demora el ciclo de fabricación, constituyendo éste una medida que refleja intrínsecamente la efectividad de todo el proceso manufacturero.

Similar a Vargas & Cárdenas (2000), Ibarra Mirón et al. (2002) en un estudio «cross-section» sobre el proceso que siguen las grandes empresas industriales cubanas en la formulación e implementación de sus estrategias de fabricación, lograron diferenciar medidas de desempeño en las mismas tres dimensiones: aquellas de relevancia económica, competitiva y operativa (ver Cuadro 2).

Cuadro 2. Medidas de desempeño en grandes fabricantes cubanos.

Dimensión económica Dimensión competitiva Dimensión operativa

Coste medio de la producción total

Rentabilidad

Rotación de inventarios

Rendimiento de la inversión media anual

Productividad

Volumen de ventas

Margen de beneficios

Liquidez financiera Porcentaje de entregas a tiempo

Variedad de productos

Coste unitario del producto

Calidad percibida

Plazo de entrega del producto

Satisfacción del cliente

Prestaciones del producto

Servicios posventa

Vida útil del producto Duración del ciclo de fabricación

Inventario medio en proceso

Utilización de las capacidades y los recursos disponibles

Cumplimiento de los planes de producción

Conformidad con especificaciones

Retraso medio de órdenes

Índice de rechazo / pérdidas

Fuente: Ibarra Mirón et al. (2002).

3. Medición del rendimiento / desempeño: desagregación de las prioridades competitivas.

Las prioridades estratégicas (agregadas) de producción-operaciones necesitan descomponerse en unas medidas objetivas y susceptibles de ser cuantificadas, lo que facilita su medición, evaluación y el control de los resultados de los diferentes centros de responsabilidad del área de producción. Este proceso constituye una descomposición y refinamiento de cada prioridad en sus elementos causales y conceptualmente es sencillo: no requiere nada más que un listado de causas y relaciones de efecto (Garvin, 1993; p. 93).

La prioridad o meta abstracta, que configura la estrategia de producción, se vuelve más concreta a medida que se comunica a los distintos niveles jerárquicos y áreas de decisiones. Según se transmite hacia abajo se describe de una forma más específica y orientada a la acción, reflejándose al final, en valores cuantitativos específicos, explícitos y mensurables (Garvin, 1993); estos valores (o medidas) dependerán ciertamente de la empresa considerada y del sector donde ésta compite. La prioridad necesita, por tanto, adquirir un carácter operativo; y a menos que se cuantifique de alguna manera, será imposible medir la realización de las diferentes actividades. En otras palabras, no se puede afirmar con exactitud hasta qué punto se están cumpliendo las prioridades competitivas si no se dispone de alguna medida objetiva de las actividades que se están llevando a cabo en las plantas de producción.

Es necesario tener en cuenta que aunque los objetivos se expresen en «números» para medir las diferentes actividades del departamento de producción, éstos sólo representan medidas y no la actividad misma, se utilizan como una especie de termómetro que mide la salud y el bienestar de la fábrica, son la primera línea de comunicación que informa a la dirección de lo que está aconteciendo y, cuánto más exactos sean, más se funden en «datos incontrovertibles», más diáfana será la comunicación (Geneen & Moscow, 1984). En el Cuadro 3 se resume una relación de las principales medidas de rendimiento y/o desempeño utilizadas en fabricación, según los trabajos de Fine & Hax (1985), Roth (1989), Leong et al. (1990) y Miltenburg (1995).

Cuadro 3. Principales prioridades competitivas de fabricación y algunos criterios de medida.

Prioridades Ejemplos de criterios de medida / atributos de operacionalización

Coste 1. Coste unitario de producto

2. Coste unitario de material

3. Gastos de operación e inventario

4. Utilización de máquinas / capacidad

5. Rotación de stocks

6. Rendimiento de materiales / procesos

7. Productividad del personal directo / indirecto

Calidad 8. Porcentaje de defectos

9. Costes de desechos y de trabajos reprocesados

10. Costes de garantías

11. Calidad de materiales recibidos de proveedores

12. Índice de reclamaciones

13. Tiempo medio entre fallos

Entregas 14. Plazo de entrega ofertado

15. Porcentaje de entregas en fecha – fiabilidad

16. Tiempo de ciclo de tramitación de pedidos

17. Retraso medio

18. Rapidez – menor plazo de fabricación

19. Precisión del inventario

Flexibilidad 20. Número

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