Mision Y Vision

Planificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector público

Marianela Armijo

VI. Componentes del proceso de planificación estratégica

A. Misión

El ejercicio de definir la misión está circunscrito al ámbito de decisiones directivas, en los más altos niveles de responsabilidad organizacional. Este proceso implica la definición de los productos finales o estratégicos y los resultados por los cuales la organización debe responder a sus usuarios y a la ciudadanía. Formular la misión, tal como se observa en el diagrama 5 tiene que ver con las siguientes preguntas:

• ¿Quiénes somos, qué hacemos, para quiénes y qué efectos o resultados finales esperamos?

La misión es una descripción de la razón de ser de la organización, establece su “quehacer” institucional, los bienes y servicios que entrega, las funciones principales que la distinguen y la hacen diferente de otras instituciones y justifican su existencia. En el proceso de Planificación Estratégica la fase relativa a la misión puede consistir en un ejercicio de definición de la misma o bien de revisión o actualización en el caso que ya exista.

DIAGRAMA 5 MISIÓN

1. Redacción de la misión

No es conveniente ser ortodoxos respecto de la redacción de una misión, puede ser tan larga o tan breve como el equipo a cargo de su definición lo crea conveniente. Sin embargo, su lectura debe permitir a todos los interesados (la propia institución, los usuarios, los ciudadanos, el Ministerio de Hacienda, el Congreso, etc.) comprender ¿cuál es la esencia o especificidad del quehacer institucional? (lo que le confiere identidad a la institución) y que justifica públicamente su existencia. En el recuadro 4 se ejemplifican diferentes tipos de redacción de misión.

Un primer paso para la construcción de la misión es revisar el mandato legal de creación de la entidad/programa. Aun cuando no se trata de copiar literalmente lo expresado en la ley o cuerpo legal específico, éste delimita sin duda lo que se espera que la entidad/programa entregue de acuerdo a los recursos proporcionados. Sin embargo como se verá más adelante la revisión de la “misión” está dirigida a verificarla y actualizarla en función de lo que efectivamente está haciendo la entidad.

RECUADRO 4 EJEMPLOS DE REDACCIÓN DE MISIÓN

Existen ejemplos de abstracción extrema de declaración de misión como la que entrega Moore (1998) con relación al Departamento de Servicios Juveniles de Massachusetts, en el cual se menciona que el cuerpo directivo al aceptar el reto de liderar dicho departamento definió su misión como “Humanizar el trato a los jóvenes”.

Por otro lado observamos la misión que declara la institución que en Chile se encarga de fomentar el desarrollo del sector agrícola. “Contribuir a mejorar la competitividad, sustentabilidad y equidad del sector silvoagropecuario a nivel nacional y regional, a través de un adecuado funcionamiento del Ministerio de Agricultura y de una articulación, seguimiento y

coordinación eficiente de las políticas, programas y proyectos que se ejecutan directamente, como de aquellos implementados por medio de convenios con otras instituciones”

La menor concreción de esta declaración de misión no le resta mérito, dado que el énfasis está dirigido a establecer un compromiso con el logro de una mayor competitividad, sustentabilidad y equidad del sector silvoagropecuario. Estos aspectos son claves en una institución que está a cargo de las políticas públicas de un país cuyos ingresos dependen en una importante proporción de este sector.

Fuente: Elaboración propia

En el caso de unidad organizativa (departamento, área) dentro de una organización mayor, la elaboración de la misión debe considerar siempre la misión del nivel organizacional más alto al que corresponda. Esto, permite lograr coherencia y alineación entre el propósito de cada uno de los ámbitos de la organización, posibilitando construir los indicadores en distintos niveles de la organización.

Una correcta definición de la misión debe contener:

1• ¿Cuál es el propósito de la organización?

2. ¿Qué hace?: descripción de los productos finales (bienes y servicios que entrega).

3. ¿Para quiénes?: identificación de los usuarios o beneficiarios a quiénes van dirigidos los productos finales (bienes y servicios).

4• ¿Cuál es el efecto que se espera lograr?: (resultado final) en la población objetivo o potencial a la que se dirige su accionar, a través de los productos provistos. El quehacer de la institución que genera el valor público de la entidad y el plazo en que se espera proveer.

2. Aspectos prácticos para la formulación de la misión:

A continuación se resumen las principales inquietudes que surgen en los grupos de trabajo a la hora de redactar la misión:

• ¿Qué vigencia tiene la misión?

No siempre la misión “formal” de la institución es igual a la misión “efectiva”. Muchas veces las entidades tienen como declaración formal de su misión el referente de su creación legal, con los mandatos y funciones expresadas en la ley. Sin embargo, este mandato puede estar o no actualizado de acuerdo a lo “que realmente produce la institución” y a los resultados que se esperan lograr considerando nuevos elementos del contexto.

Puede suceder que el marco legal defina claramente el área de competencias de la entidad y por lo tanto los productos finales que debe brindar, sin embargo, los programas presupuestarios de la institución, o el tipo de productos que consumen parte importante de los recursos y se entregan a terceros, pueden no coincidir con el propósito de creación de la entidad.

Cuando hay diferencias importantes entre la misión “formal” y la misión “efectiva” lo más probable es que sea necesario ajustar el tipo de producción y sus destinatarios y/ o reorganizaciones importantes en la entidad o programa..

• ¿Cuando no es necesario reformular la misión?

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