OUTSOURCING

1. DEFINICIÓN E IMPORTANCIA

Out = Fuera

Source = Fuente

Fuentes Foráneas (a tu empresa) de trabajo.

Es una técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles.

Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnología cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energía de la empresa en la actividad principal.

También podemos definirlo como la subcontratación de servicios que busca agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es propio.

La importancia de la tercerización radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la compañía en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reducción de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, una reducción de costos y de personal, así como una potencialización de los talentos humanos.

Tienes una empresa y a tu cliente le ofreciste un trabajo de jardinería (por poner cualquier ejemplo) pero no tienes jardineros. Entonces contratas a una empresa de jardineros y a tu cliente le pasas factura de los jardineros y una comisión para ti. Acabas de hacer "outsourcing".

2. TIPOS DE OUTSOURCING

 In-house: Este concepto se aplica cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la organización contratante del servicio.

 Off-site: A diferencia del anterior, este concepto se aplica cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa que presta este servicio.

 Co-sourcing: Algunos expertos predicen que las empresas que mayores beneficios obtendrán en el año 2000 con el negocio del outsourcing serán aquellas que ofrezcan algún valor añadido a sus clientes. Muestra de esto puede considerarse una modalidad de "externalización" surgida recientemente, denominada co-sourcing, que responde a una evolución más del mencionado servicio. Con ello, lo que se pretende es que la empresa prestadora del servicio comparta riesgos con aquella que la contrató.

 Out-tasking: Una modalidad de outsourcing más focalizada hacia tareas específicas. Así pues, se observa cómo, en algunos casos, el outsourcing transita hacia:

• Contratos de escala reducida.

• Se confían menos funciones a la empresa proveedora del servicio.

• Los servicios están más especializados.

3. CARACTERÍSTICAS.

3.1 RELATIVAS AL CONTRATO ENTRE LAS PARTES.

Su elaboración es compleja, puesto que debe establecer claramente las responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, no sólo del nivel de servicio actual sino también del nivel de servicio futuro.

Suele tener una duración de varios años. En el sector privado tiene una duración no menor a 5 ó 7 años, siendo habitual un período de 10 años.

Uno de los aspectos más importantes del contrato es la definición de su resolución (finalización), el establecimiento de salidas programadas antes de cumplirse el plazo acordado, así como los períodos de preaviso en caso de reversión del servicio.

Junto con los conceptos financieros, a lo largo de todo el proceso de evaluación se deben establecer criterios de transferencia de personal (para el caso de que existan).

El alcance del contrato es a la medida, es decir, podrá ser tan amplio como lo deseen las partes contratantes.

Debe ser flexible para que la Administración pueda cambiar los requisitos del servicio y el proveedor pueda cambiar los medios con los que lo da. Mientras que un contrato de outsourcing se firma para que sea válido durante años, los requisitos de tecnología están en constante evolución.

3.2 RELATIVAS A LA EMPRESA DE OUTSOURCING.

Es una decisión estratégica para la organización, puesto que cede el total o parte de sus activos a la empresa de outsourcing.

Permite el acceso a nuevas tecnologías y centrarse en la realización de actividades de mayor valor para la organización.

Permite a la organización alcanzar un mayor nivel de competitividad sin realizar inversiones en equipamiento tecnológico o en formación del personal informático propio.

Transforma a nivel contable los conceptos de costos fijos en costos variables y las inversiones en gastos desapareciendo los activos. Son menores los costos de operación y se evitan las decisiones de invertir en infraestructura.

Adquiere un compromiso muy importante con la organización que la contrata, puesto que de ella dependerá que se proporcione un adecuado nivel de servicio.

El servicio prestado debe ser suficientemente flexible como para adaptarse a cambios de negocio, organizativos o funcionales en la organización, así como al entrono tecnológico.

4. OBJETIVOS DEL OUTSOURCING.

Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratación de un servicio de outsourcing son los siguientes:

 Optimización y adecuación de los costos relacionados con la gestión, en función de las necesidades reales.

 Eliminación de riesgos por obsolescencia tecnológica.

 Concentración en la propia actividad de la organización.

5. PRINCIPALES AMENAZAS

 Calidad indefinida,

 Costo incierto

 Expectativas de ahorro no válidas. En una buena parte de los contratos de outsourcing, estas expectativas no se cumplen, por:

o Malentendido por parte del cliente de los costes implicados

o Ofertas demasiado atractivas, que ocultan todo lo que no se dará, y luego se cobrará, cuando el cliente dependa del proveedor.

o La promesa de ahorro es una herramienta de venta para el proveedor. Después de que el contrato se ha firmado, el cliente y el proveedor tendrán objetivos financieros opuestos, que si no se han previsto llevarán a insatisfacción con respecto al acuerdo.

 Que el cliente y el proveedor no se entiendan entre ellos en lo relativo a costo, precio y contenido de los servicios. El cliente espera una reducción que raras veces se da. El proveedor carga por servicios no definidos. El proveedor no da lo que el cliente esperaba, sobre todo a partir del segundo año, cuando los escenarios tecnológicos comienzan a cambiar con respecto a la situación inicial.

6. FACTORES PARA EL ÉXITO

 Buen diseño de la estrategia. Esto incluye:

o Fijar claramente los objetivos, que deben ser de largo plazo. En los objetivos deben entrar las ventajas competitivas para el negocio.

o Ser realista en las expectativas de ahorros.

o Evaluar costos retenidos, incluyendo los de transferir el servicio a un nuevo proveedor al final del contrato o revertir el servicio a casa de nuevo.

o Controlar el riesgo.

o Medir lo que se recibe periódicamente.

 Prever todo lo que puede pasar a largo plazo.

 Si se busca ahorro:

o Los internos del cliente deben ser como mínimo 50% superiores que los costes directos del proveedor.

 Retener a los expertos que conocen lo que se transfiere:

o Serán parte vital del control de la relación.

o Dirigirán la prestación.

o Propondrán cambios. La relación de outsourcing es algo dinámico. Pensarla como algo para quitarse de encima costes y responsabilidades es llevarla al fracaso seguro.

7. CÓMO PROTEGERSE CONTRA EL FALLO

Procedimientos de marcha atrás para volver a una situación estable en el mínimo tiempo posible

• Procedimientos de resolución por incumplimiento.

8. CÓMO ASEGURAR LA CALIDAD

 A través de niveles de servicio adecuados.

 Los niveles de servicio deben estar sujetos a penalizaciones.

 Los niveles de servicio deben poder revisarse para adaptarse a nuevas exigencias de negocio.

9. LO QUE NO SE DEBE HACER

 Comenzar a negociar sin conocer los costos de lo que se va a transferir y la eficiencia con la que se proporcionan esos servicios, procesos y actividades en casa.

 Comenzar sin conocer cómo se proporcionan los servicios internamente en comparación con otras empresas del mismo sector.

 Comenzar a negociar sin conocer todas las implicaciones de lo que se transfiere en la competitividad del negocio.

 Comenzar a negociar sin una estrategia a largo plazo bien definida.

 Esperar un ahorro poco realista.

 Enumerar costes, recursos y servicios requeridos y solicitar a proveedor un ahorro. El proveedor se concentraría en demostrar que puede proporcionarlo, a toda costa (por supuesto a costa del cliente).

 Esperar liberarse por completo de la provisión del servicio.

 Querer resolver problemas económicos de corto plazo con outsourcing.

 Mantener un estado de incertidumbre en el personal cuyas funciones se desea

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