Operaciones

El Impacto de la Tercerización en la Cadena de Suministro

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El ensayo a continuación pretender explicar el proceso de la teoría de restricciones con la finalidad de apoyar la toma de decisiones gerencial para su aplicación a diversos sistemas de producción. Además de mencionar el método de los cinco pasos de Goldratt como una metodología de solución para modificar o eliminar el cuello de botella de una operación, de esta manera optimizar la mayor capacidad de los recursos empleados y promover la mejora continua de la operación.

Para entender el contexto de esta metodología, se debe tener claro el concepto de restricción que según Umble y Srikanth (1995) afirmaron, “una restricción es cualquier elemento que restringe al sistema en obtener su meta de ganar mayor dinero” (ver Figura 1). Es necesario conocer que la teoría de restricciones fue elaborada por Eliyahu Goldratt y su base es la teoría de sistemas ya que se define que toda empresa es un sistema con un objetivo. Goldratt (1994) hizo referencia a este punto, señalando lo siguiente:

El primer paso es reconocer que el sistema fue constituido para un propósito; no creamos nuestras organizaciones sin ninguna finalidad. Así, toda acción tomada por cualquier nivel de la empresa debería ser juzgada por su impacto global sobre el propósito de la organización. Eso implica que, antes de lidiar con los mejoramientos de cualquier parte del sistema, primero necesitamos saber cuál es la meta global del mismo y las medidas que van a permitir que podamos juzgar el impacto de cualquier subsistema y de cualquier acción local sobre esa meta global (Goldratt, 1994, p. 4)

En muchos casos, el concepto de aumentar la productividad en una organización significa ahondar en cada uno de las fases del proceso productivo buscando ampliar su velocidad de tiempo de respuesta y lo único que conlleva ello es a una dedicación de esfuerzo reflejado como tiempo muerto. Es por ello que el objetivo de la aplicación de la teoría de restricciones sigue siendo maximizar la productividad de un sistema de producción pero esto no significa realizar cambios en todas las fases del proceso, sino de enfocar la atención en el recurso que afecta el desempeño y rendimiento de la operación en su totalidad, el cual es denominado cuello de botella y así buscar la manera de un mejor uso de ello.

Una solución óptima para contrarrestar los cuellos de botella es emplear los cinco pasos de Goldratt:

Identificar la Restricción

Como primer paso a desarrollar, se debe entender el panorama completo del sistema productivo que se esté ejecutando para tener una visión de toda la operación. Luego, se debe desagregar en actividades según cada fase vigente en la operación, cada actividad debe ir relacionada con el tiempo de capacidad productiva que ejecuta. Toda medición de tiempo es resultado de un estudio exhaustivo de cada actividad del proceso.

Una vez que se tenga los tiempos de todas las actividades, será factible identificar donde se encuentra el proceso que toma mayor tiempo en ejecutar, por consiguiente se debe enfocar el esfuerzo en optimizar la velocidad de atención de esta actividad. En este punto se cuestiona si la restricción requiere ser modificada o eliminada.

Explotar la Restricción

Luego de identificar el cuello de botella, se debe explotar la restricción que significa buscar obtener el mayor rendimiento de ello con el estado actual que representa. En este paso, se debe clasificarla por tipo ya que existe tres tipos de restricciones: (a) físicas, que es todo elemento tangible y medible; (b) políticas, el cual hace referencia por ejemplo a políticas, incentivos entre otros que por lo general se convierte en factores contraproducentes en el rendimiento de la operación; y (c) externas, representado por factores que no se encuentran involucrados directamente con la empresa. Según Mackey, Noreen & Smith (1995) consideraron que “... es dificilísimo identificar una restricción de política. La mayoría de esas restricciones se componen de reglas no escritas y muchas veces no verbalizadas, que todos siguen sin pensar. Muchas veces esas reglas existen por razones que nadie recuerda” (p. 45). Por último al identificar el tipo de

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