PHIL KNIGHT: PRESIDENTE EJECUTIVO DE NIKE 1983

PHIL KNIGHT: PRESIDENTE EJECUTIVO DE NIKE (1983)

“Siempre se ha creído que si teníamos el producto adecuado con el coste más económico, encontraríamos el modo de venderlo. Todo el mundo habla de lo bueno que ha sido nuestro marketing. Pero ha sido bueno porque teníamos un buen producto con un margen suficiente para el gasto de marketing adecuado. Y ha funcionado gracias al personal con que contamos”.

Phil Knight--primavera de 1983

LOS PRIMEROS VEINTE AÑOS

Introducción

En 1962, durante su último semestre en la Stanford Business School, Phil Knight escribió un trabajo de curso sobre una oportunidad empresarial para crear una mejor zapatilla de atletismo. El propio Knight había sido una estrella del atletismo en la época en la que estuvo en la Universidad de Oregon en Eugene, donde consiguió correr la milla en 4:13 como miembro del equipo entrenado por Bill Bowerman.

En la primavera de 1983, Knight reflexionaba sobre el trabajo en curso y los orígenes de su idea:

“Las zapatillas Adidas estaban empezando a dominar el mercado estadounidense y no tenía sentido, ya que la República Federal de Alemán era el mejor lugar para instalar maquinaria para, la fabricación de zapatillas.

Pensé que sería posible hacerse con el mercado mediante importaciones bajo precio pero de alta calidad y comercializadas de un modo atractivo provenientes del Japón, tal como ya había sucedido con las cámaras fotográficas y otros equipos ópticos”.

Después de graduarse en 1962, Knight visitó Japón presentándose a Onitsuka el fabricante de los zapatos de la marca Tiger como un importador de zapatillas bajo el nombre de “Blue Ribbon Sports” (BRS). Obtuvo los derechos exclusivos para que distribuyera las zapatillas Tiger en los Estados del Oeste. Cuando en 1964 llegaron primeros 50 pares, Knight y su entrenador Bowerman invirtieron cada uno 500 dólares constituyeron oficialmente BRS.

En sus primeros tiempos, BRS era principalmente una empresa de atletas que vendía a otros atletas. Phil Knight trabajó como contable y más tarde como profesor de una escuela de dirección de empresas, no dedicándose plenamente a BRS hasta 1969. Pero entonces, el producto había mejorado gracias a los cambios de Bowerman en el diseño y la marca estaba adquiriendo un gran renombre entre atletas profesionales. Según Knigh la creciente popularidad de BRS dio lugar a un “apalancamiento al revés”: muchos pedido poco dinero.

En 1972, las ventas fueron de 2 millones de dólares y Onitsuka decidió que quería realizar ella misma la distribución en los Estados Unidos. Onitsuka ofreció comprar 51% de BRS y amenazó con cortar todos los suministros si la empresa rechazaba la oferta.

Knight y sus colegas removieron cielo y tierra en busca de alternativas. Armados con su propio diseño, persuadieron a la sexta empresa comercial en importancia en Japón, Nissho Iwai, para que consiguiera recursos para la fabricación y proporcionar financiación y servicios de importación/exportación a BRS. Las nuevas zapatillas llamaron Nike (un nombre que Jeff Johnson, el primer empleado a jornada completa de empresa, dijo habérsele aparecido en un sueño) y llevaban el famoso logotipo (creado por un estudiante de diseño por 35 dólares). Knight recordaba:

“Ha habido verdaderos triunfos a lo largo del camino. Recuerdo que en 1976... todavía no habíamos conseguido que un atleta del equipo olímpico llevara las zapatillas Nike, aunque tuvimos una buena oportunidad en competiciones olímpicas de Eugene. En la primera competición, fuimos primeros, segundos, terceros y yo casi perdí los estribos. A pesar de la satisfacción que puedas obtener con la rentabilidad financiera y cosas por estilo, los momentos de júbilo como esa carrera en Eugene son verdaderos tesoros”.

Knight creía que la moral de Nike era respaldada por el producto. “Hay cierto sentimiento de “¡lo conseguimos!” cuando ves el producto en los pies de alguien que cruza la línea de meta en televisión”. Esta conexión con los valores y los ideales de los deportes era fundamental en Nike.

A pesar de la atención dedicada a la excelencia del producto, la empresa consciente de que quería ser un buen negocio. Knight observaba:

“Los beneficios son como la puntuación en un doble concurso de carreras y saltos. Es el modo por el que te das cuenta si has ganado o perdido. Pero cómo llegas hasta allí -esto se consigue mediante tus valores, el entrenamiento los intentos para avanzar más que los demás-. Nos gustaría ser los más grandes y los mejores del mundo en nuestro negocio. Somos una empresa de crecimiento, no del 15% sino del 30% y más. Por supuesto, podríamos frenar nuestro crecimiento, consolidarnos y pagar algunos dividendos. Pero nosotros no somos así, ni tenemos intención de serlo».

Bob Woodell, que se unió a Knight en 1967, añadía:

«Es fácil embarcarse en calzar mil atletas en los siguientes juegos olímpicos. Pero este juego se mide esencialmente por el beneficio. Nosotros jugamos en buena parte por el mero disfrute de competir, y no sólo para conseguir más dinero o para que las acciones valgan más. Nos gustaría creer que los jóvenes mequetrefes de Oregon, que todo el mundo considera unos patanes, pueden llegar a ser los mejores del mundo».

Nike empezó a cotizarse en bolsa a finales de 1980. En 1982, todos los records mundiales en las modalidades atléticas masculinas, desde los 800 metros hasta la maratón, los habían conseguido atletas que llevaban zapatillas Nike. La línea de productos incluía ahora zapatillas para el atleta amateur y ropa deportiva. Las ventas habían aumentado hasta los 694 millones de dólares a finales de 1982, un salto espectacular desde los 2 millones de dólares de 10 años antes, y los beneficios netos habían aumentado de 60.000 dólares a 49 millones de dólares a lo largo del mismo período (véase Anexo 1 para los detalles financieros). Nike había desplazado a Adidas de su posición de dominio en los Estados Unidos.

El sector de calzado y prendas atléticos

Hasta finales de los años 60, el mercado estadounidense de calzado atlético se dividía entre el gran mercado de zapatillas de lona y un pequeño mercado (aproximadamente el 10%) de calzado especializado de alto rendimiento para deporte como el rugby, el fútbol y las carreras. Estos últimos venían principalmente de importación. La ropa atlética estaba dominada por los genéricos «conjuntos» grises que utilizaba todo el mundo, a excepción de los deportistas más comprometidos.

En los años 70, se produjo la revolución: América descubrió el «footing»; la salud y el estar en forma en general se convirtieron en obsesiones nacionales, especialmente entre los más jóvenes y los más adinerados. Según los expertos del sector, en 1982, había casi 35 millones de personas que corrían a menudo y la mitad de la población realizaba alguna forma de ejercicio, a mayoría utilizando una nueva generación de calzado y ropa deportiva, diseñados para mejorar el rendimiento e impedir las lesiones. Una zapatilla de carrera más ligera o un traje de patinaje de velocidad más aerodinámico podían rebajar importantes décimas de segundo de los tiempos de un atleta competitivo de nivel mundial. Para el corredor medio, era importante que el calzado dispusiera de un amortiguamiento y un apoyo adecuados para reducir las lesiones en los pies, las espinillas y las rodillas.

Otros dos factores impulsaron la revolución en este sector: el confort y el estilo. Un observador del sector comentaba:

“Lo que impulsaba las ventas de zapatillas de carrera no fue nunca poder correr en sí, sino el confort. Todo aquél que probaba una zapatilla deportiva ya no quería volver a una zapatilla convencional menos confortable. No es sorprendente que las mujeres quisieran ir a trabajar con sus tacones altos, y en el brazo zapatillas deportivas para sus pies”.

El «look» atlético pronto fue aceptado socialmente; incluso se puso de modo para una amplia gama de actividades. Muchos «seguidores» empezaron a adquirir marcas determinadas para imitar a estrellas deportivas o del cine; o a los líderes universitarios de opinión.

El confort y el aspecto formaban la base del segmento “atletismo-ocio” de mercado que se estimaba era varias veces mayor que el auténtico segmento basado en la competición-. Los criterios principales para el diseño de los productos que se vendían a consumidores del “atletismo – ocio” eran el color, el estilo y el confort general. Aunque parecían a productos “auténticos”, no eran necesariamente adecuados para la competición en muchos deportes.

El mercado global del calzado de marca para el atletismo en los Estados Unidos creció de unos 800 millones de dólares en 1978 hasta unos 1.900 millones de dólares en 1982. Esto representaba casi la mitad del volumen total en dólares del calzado deportivo (la otra mitad se componía de calzado barato sin marca de una multitud de proveedores) y 15% de todas las ventas de calzado. El mercado de prendas para su uso en la práctica de deporte también pasó de 3.000 millones de dólares en 1977 a 6.000 millones de dólares 1982 -lo cual representaba menos del 10% del mercado total de prendas-.

A medida que el mercado fue despegando a mediados de los años 70, las empresas de calzado de alto rendimiento, más que los fabricantes de “bambas”, fueron capaces de satisfacer la demanda. La clave era la rapidez en la innovación y las empresas que afanaban por desarrollar zapatillas que fueran a usar los atletas de alto nivel y que influyentes fuentes

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