PLANEACION ESTRATEGICA

UNIDAD 1

El proceso de administración estratégica

1. Caso Inicial: Southwest Airlines: Todas las Aerolíneas Estadounidenses fracasaron, pero esta se mantuvo e inclusive creció, por dos factores claves: Sus bajos costos y la lealtad de sus clientes.

2. Objetivo Central de la Administración Estratégica: Investigar por qué algunas organizaciones tienen éxito mientras otros fracasan. Los factores determinantes del éxito son:

a) La industria en la cual está ubicada: Una industria atractiva puede ayudar a que una compañía tenga éxito.

b) El país o países donde se localiza: En muchas industrias el mercado se ha convertido en un espacio global, donde las empresas de diversos países compiten de igual a igual en todo el mundo.

c) Sus propios recursos, capacidades y estrategias: Se constituye en el determinante más fuerte del éxito o del fracaso.

3. Estrategia:

a) Enfoque tradicional:

• La ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate a gran escala.

• La determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos.

• Un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se logren los objetivos básicos de la empresa.

b) Un nuevo enfoque: Un modelo en una corriente de decisiones o acciones. Estrategia Intentada (planeada), Estrategia emergente (no planeada).

4. Modelo del Proceso de Administración Estratégica: Se puede dividir en 5 componentes:

a) Selección de la Misión y las principales Metas Corporativas: Proveen el contexto dentro del cual se formulan las estrategias intentadas y los criterios frente a los cuales se evalúan las estrategias emergentes.

b) Análisis Externo: Identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización. Se deben examinar tres ambientes interrelacionados: El inmediato, el ambiente nacional y el macroambiente más amplio.

c) Análisis Interno: Posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización.

d) Selección estratégica: La generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compañía junto con sus oportunidades y amenazas externas.

• A nivel funcional: Son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de una compañía como fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y desarrollo, y recursos humanos.

• A nivel de negocios: Comprende el tema competitivo general seleccionado por una compañía para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para generar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. Tres estrategias genéricas: Liderazgo en costos, diferenciación, enfocado en un nicho particular de mercado.

• Estrategias globales: Lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeño exige cada vez más que una compañía expanda sus operaciones más allá de su país.

• A nivel corporativo: Integración vertical, diversificación, alianzas estratégicas.

e) Implementación de la estrategia:

• Diseño de una estructura organizacional: Asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización.

• Diseño de sistemas de control: Decidir como evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades.

• Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles: debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales.

• Manejo del conflicto, las políticas y el cambio: Toda modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de una organización.

5. El ciclo de la retroalimentación: La administración estratégica es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos estratégicos.

6. Equilibrio en la planeación: Se deduce a partir de la misma lógica que si una compañía no planea puede ponerse a sí misma en desventaja competitiva. Por tanto, la planeación puede ser necesaria para obtener utilidades promedio, pero por sí misma no permitiría lograr promedios superiores de utilidad asociados a una ventaja competitiva.

7. Planeación bajo la incertidumbre: El objetivo consiste en hacer que los gerentes entiendan la naturaleza dinámica y compleja de su ambiente y analicen los problemas en forma estratégica.

8. Planeación tipo “torre de marfil”: Este enfoque puede generar planes estratégicos formulados al vacío por parte de los ejecutivos de planeación, quienes tienen una comprensión o apreciación limitada de las realidades operativas.

9. Predisposiciones del conocimiento: La racionalidad de los seres humanos que toman decisiones está limitada por nuestras propias capacidades cognoscitivas. Debido a estas predisposiciones, muchos gerentes terminan por tomar decisiones estratégicas erróneas.

a) Predisposición a las hipótesis: El hecho de que quienes toman decisiones y poseen firmes creencias previas sobre la relación entre dos variables tienden a tomar decisiones con base en sus propias convicciones.

b) Intensificación del compromiso: Cuando las personas que toman decisiones, habiendo ya comprometido recursos significativos en un proyecto, comprometen aún más recursos aunque la retroalimentación recibida les indique que el proyecto está fracasado.

c) Razonamiento mediante analogías: El uso de analogías simples con el fin de hallarle sentido a los problemas complejos.

d) Representatividad: Fundamentada en la tendencia a generalizar a partir de un pequeño ejemplo, o incluso de una simple anécdota vivida.

e) Ilusión de control: Tendencia a estimar excesivamente la capacidad de alguien para controlar los sucesos.

10. Pensamiento de grupo: Ocurre cuando un conjunto encargado de tomar decisiones se aventura en un curso de acción sin cuestionar los presupuestos inherentes. Por lo general, un grupo se une alrededor d una persona o política. Éste ignora o filtra la información que se puede utilizar para cuestionar la política y desarrolla racionalizaciones después de los hechos de acuerdo con su decisión.

Por tanto, el compromiso se basa en una evaluación emocional, no objetiva, del correcto curso de acción. Las consecuencias pueden ser decisiones erróneas.

11. Técnicas para mejorar la toma de decisiones:

a) El abogado del diablo: Involucra la generación tanto de un plan como el análisis crítico del mismo.

b) El estudio dialéctico: Involucra la generación de un plan (tesis) y un plan opuesto (antítesis).

12. Niveles de administración estratégica:

a) Gerentes Generales: Individuos que asumen la responsabilidad por el desempeño general de la organización o por una de sus principales divisiones autónomas. Su interés predominante es el bienestar de la organización total.

b) Gerentes Funcionales: Asumen la responsabilidad de funciones específicas de los negocios como personal, compras, producción, ventas, servicio al cliente y cuentas.

13. Liderazgo estratégico: Se refiere a la capacidad de articular una visión estratégica de la compañía y la habilidad de motivar a los demás a participar de esa visión.

a) Visión, elocuencia y consistencia: Dar a la organización sentido de dirección. Tener una visión hacia dónde debe ir. Ser suficientemente elocuente para poder comunicar su visión y articularla en forma consistente hasta que haga parte de la cultura de la organización.

b) Compromiso: Un fuerte líder es alguien que demuestra compromiso con su visión particular. Involucra liderazgo mediante la ejemplificación.

c) Mantenerse bien informado: Los buenos líderes no operan al vacío. Desarrollan una red de fuentes formales e informales que los mantienen bien informados acerca de lo que está sucediendo dentro de la compañía. Desarrollan formas de canales alternos para investigar lo que ocurre dentro de la organización, de tal manera que no tienen que depender de los canales formales de información.

d) Disponibilidad para delegar y das poder: Los buenos líderes son delegadores habilidosos. Son conscientes de que si no delegan rápidamente se pueden ver sobrecargados de responsabilidades.

e) Astucia política: Los buenos gerentes generales:

• Manejan el juego de poder con habilidad, pues prefieren lograr consenso para sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de ésta.

• Con frecuencia vacilan comprometerse públicamente en planes estratégicos detallados u objetivos precisos.

• Poseen la habilidad de impulsar programas en forma gradual.

UNIDAD 2

Misión y metas

1. Caso Inicial: ALLEGIS CORPORATION: El intento del CEO Dick Ferris de convertir una empresa aerolínea en una estrategia de supermercado de viajes, que al final fue expulsado, por no contar con el apoyo de los empleados y los accionistas.

2. Definición del negocio: El primer componente de la

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