Planeacion Estrategica

Contenido

Integrantes 4

Introducción 5

Conceptos Generales 6

Situación Actual (F.O.D.A) 7

Planeación para Planear 10

Monitoreo de Entorno 15

Búsqueda de Valores 19

Consideraciones para su aplicación 19

Formulación de la Misión 27

Diseño de la Estrategia del Negocio 35

Auditoria del Desempeño 39

Análisis de Brecha 40

Integración de los Planes de Acción 41

Planeación de Contingencia 47

Implementación 52

Conclusión 58

Bibliografía 59

Anexos 60

 Anexo 1

F.O.D.A. 61

 Anexo 2

Esquema Proceso Planeación 64

 Anexo 3

Modelo Estratégico 65

 Anexo 4

Modelo de Análisis Situacional 66

Introducción

La idea de que todo directivo debería tener conocimiento básico tanto del concepto como de la práctica de la planeación estratégica formal se basa en un número de observaciones realizadas acerca de la dirección y el éxito en los negocios. La planeación Estratégica esta entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la dirección; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y cualquier compañía que no cuenta con algún tipo de formalidad en sus sistemas de planeación estratégica se expone a un desastre inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de ésta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros están tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningún beneficio, y algunos más ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que deberían utilizarla. Este trabajo pretende proporcionales a todas estas personas un entendimiento razonable claro, concreto, pragmático y completo de la planeación estratégica en sí, de cómo organizar su realización y de cómo implementarla.

La planeación estratégica formal con sus características modernas fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeación estratégica formal, denominados sistemas de planeación a largo plazo. Desde entonces, la planeación estratégica formal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compañías importantes en el mundo cuentan con algún tipo de este sistema y un número cada vez mayor de empresas pequeñas está siguiendo este ejemplo.

Conceptos Generales de Planeación Estratégica

La planeación estratégica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de éxito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto (oposición inteligente).

Se basa en la administración por objetivos y responde prioritariamente la pregunta “Qué hacer”. Situaciones como la creación o reestructuración de una empresa, la identificación, y evaluación de programas y proyectos, la formulación de un plan de desarrollo, la implementación de una política, la conquista de un mercado, el posicionamiento de un producto o servicio, la resolución de conflictos, son ejemplos de casos donde la Planeación Estratégica es especialmente útil.

La Planeación Estratégica se puede definir también como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización. Es un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa que permita la toma de tales decisiones. Es un proceso y está basado en la convicción de que una organización debe verificar en forma continua los hechos y las tendencias internas y externas que afectan el logro de sus propósitos.

La Planeación es para algunos una actividad de diseño que se realiza antes de ejecutar algo. Hoy se comprende más como un proceso permanente que pretende adelantarse a los acontecimientos, para tomar oportunamente las decisiones más adecuadas. Es también una actitud de mantenerse permanentemente alerta y enterado del curso de los acontecimientos, analizando las circunstancias que se van presentando con el propósito de impedir que tales acontecimientos y circunstancias desvíen a la organización en la búsqueda de sus objetivos, y por el contrario estar permanentemente aprovechando lo que es favorable para mejorar las posibilidades.

Algunos textos precisan que la planeación estratégica es más un arte que una ciencia, esto lo fundamentan en el hecho de que para desarrollarla se tiene que elaborar preguntas inteligentes, explorar posibles respuestas, experimentar con posibles soluciones y volver a empezar el proceso estratégico evaluando las respuestas obtenidas del último período.

Algunas empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera una capacidad de dirección.

Estudio de Situación Actual

“Si pudiéramos saber primero dónde estamos y hacia dónde vamos, podríamos juzgar mejor que hacer y cómo hacerlo”.

Se refiere al análisis de datos que proporciona una base para seguir el proceso de Planeación Estratégica.

También llamada “premisas de planeación”, “evaluación actual”, etc.

Propósitos fundamentales del análisis de la situación

Identificar y analizar tendencias, fuerzas y fenómenos claves que tienen un impacto potencial en la formulación e implantación de estrategias.

Examinar y evaluar en forma apropiada los cambios del medio ambiente. Hace hincapié en la importancia de la evaluación sistemática de los impactos ambientales.

El ejercicio intelectual junto con el análisis de la situación debería servir para estimular el pensamiento creativo.

Las opiniones indefinidas acerca de diferentes partes del análisis de situación pueden hacerse más explicitas en el proceso de la planeación.

Análisis F.O.D.A.

El análisis F.O.D.A. es una de las herramientas esenciales que provee los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implementación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos proyectos o proyectos de mejora.

Es un método para analizar:

 Fortalezas

 Oportunidades

 Debilidades

 Amenazas

En el proceso de análisis F.O.D.A., se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo a la organización, que inciden sobre quehacer interno.

Objetivos del Análisis F.O.D.A.

• Conocer la realidad de la situación actual

• Tiene la finalidad de visualizar panoramas de cualquier ámbito de la organización.

• Visualizar la determinación de políticas para atacar debilidades y convertirlas en oportunidades.

Fortalezas

Son las capacidades especiales con las que cuenta la organización, y gracias a las cuales tiene una posición privilegiada frente a la competencia.

Las cuales pueden ser:

 Calidad Total del Producto.

 Economías de escala.

 Recursos Humanos bien capacitados.

 Innovación en Tecnología.

 Visión, Misión, Objetivos y Metas bien definidos.

 Servicio al Cliente.

 Liquidez.

Oportunidades

Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la organización y que permiten obtener ventajas competitivas.

Pueden ser:

 Nuevos Mercados.

 Posibilidad de Exportación.

 Mercado en Crecimiento.

Debilidades

Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Está asociado con los recursos de los se carece, con las habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente.

Pueden ser:

 Altos costos de producción.

 Alta resistencia al cambio.

 Retraso en la entrega de la mercadería.

 Falta de planeación.

 Recursos humanos sin capacitación.

 Falta de Control Interno.

 Tecnología Obsoleta.

Amenazas

Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

Pueden ser:

 Ingreso de nuevos competidores al sector.

 Productos Sustitutos.

 Ingreso de productos importados.

Planeación para planear

Consiste en identificar miembros del equipo, compromisos, calendario, conocimiento del entorno, el modelo y proceso a utilizar, y factores de una estrategia exitosa que implica resolver un sin número de preguntas con la finalidad de tomar decisiones para tener como resultados el éxito o fracaso.

El proceso de planeación estratégica aplicada resuelve un sin número de preguntas:

1. Cuanto compromiso existe con el proceso?

2. Quien se debe involucrar?

3. Cómo involucrar a los interesados ausente?

4. De qué manera se ajusta al año fiscal de la organización al proceso de planeación?

5. Cuánto tiempo empleará?

6. Qué información se necesita para planear de manera exitosa

7. Quién necesita analizar los datos?

Para que un equipo de planeación sea efectivo, debe ser capaz de observar y procesar su propia dinámica de grupo.

Monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicación. El modelo de planeación estratégica aplicada, implica fases discretas y continuas.

La planeación para planear está vinculada a, cuál será el calendario, cuales son las consecuencias anticipadas de dicha planeación, cuales son las consecuencias no anticipadas, y qué recursos se necesitan.

Es el término con que se designa el proyecto que se debe de elaborar para iniciar formalmente el proceso, se selecciona el equipo y el establecimiento de métodos para la retroalimentación.

Los elementos de la fase de planeación para planear son los siguientes

• Determinar el aprestamiento organizacional para la planeación estratégica

• Fomentar el compromiso por parte del CEO o director ejecutivo de la compañía.

• Identificar al grupo que integra el equipo de planeación

• Educar a toda la organización, en particular el equipo de planeación

• Determinar los métodos que informaran a todos aún cuando no participen en el proceso

• Realizar la contratación para lograr una planeación estratégica exitosa.

La fase de planeación consiste en clasificar las expectativas de muchos grupos de interés de la organización.

Aprestamiento para la planeación estratégica

El aprestamiento para la planeación estratégica, es como está preparado para aprender a leer, el factor más importante para determinar este aprestamiento es el interés y el compromiso del ceo con la planeación estratégica.

El rol del ceo en la planeación estratégica

Es la persona o personas con autoridad para manejar la empresa. CEO se utiliza para referirse a dicha función ya sea individual o grupal, independientemente del título real de la persona.

Evaluación del compromiso del CEO

Para conocer el proceso se realiza una entrevista al ceo acerca de la visión personal de la organización, al igual que su buena voluntad para asumir el riesgo de atraer esa visión a la realidad. Si se le puede ayudar a comprender que la planeación estratégica constituye una forma de sacar a la luz evaluar mejorar ganar apoyo e implementar dicha visión.

El CEO y el liderazgo estratégico

El CEO debe ayudar a establecer las metas, tener integridad para proceder en forma apropiada y conocer el proceso correcto. Se debe tener el coraje para iniciar el cambio y eliminar los obstáculos, conocerse a sí mismo y tener la capacidad de emplear al staff en forma efectiva, que los miembros tengan conocimientos y poder para desafiar al jefe cuando sea necesario.

Evaluación del CEO

Finalmente, la pregunta que debe plantear al CEO es doble

• Como funcionario CEO considera que comprende lo suficiente el tiempo y la energía requeridos para llevar a cabo el proceso propuesto de planeación estratégica aplicada?

• Está preparado para comprometerse a confirmar que se cumplió el ciclo en forma totalmente razonable?

Empresas familiares y de un solo dueño

Para efectuar la planeación estratégica se recomienda realizar una sesión de uno o dos días dedicada a la planeación, se debe explorar lo siguiente.

• Existe voluntad real?

• Hay confianza entre los miembros?

• Se cuenta con un plan adecuado para integrar las obligaciones tributarias de la empresa.

Con toda certeza, este tipo de aspectos estimulara el análisis de los valores durante la búsqueda de los mismos.

Responsabilidades del CEO en la planeación estratégica

El CEO debe transferir a otros niveles apropiados de responsabilidad y autoridad al equipo de planeación. Este debe aceptar la participación de gerentes y otros funcionarios aún cuando no sean parte del equipo, serán responsables de poner en marcha las decisiones de la planeación. El ceo debe asumir responsabilidad final para la ejecución del plan estratégico.

Identificación del equipo de planeación

La selección para el proceso de planeación se debe vender como una oportunidad prestigiosa de participar en el proceso de prever el futuro de la organización y no como a menudo se presenta, una cadena aparentemente interminable de reuniones que le restan importancia a otras tareas, sin producir un impacto positivo en la forma como se toman las decisiones

El equipo de la planeación debe tener entre cinco y doce miembros.

Rol de los miembros de staff de planeación

Hay funciones administrativas importantes que deben desempeñar los miembros del staff o el staff asignado a los roles de apoyo a la planeación. Este rol se debe operar como retribución es decir, como una oportunidad única de aprender de primera mano las habilidades esenciales de planeación estratégicas.

Este rol de coordinación de la planeación pude suministrar apoyo importante como punto focal para el análisis de datos y el manejo de factores de personal, a fin de asegurar que las sesiones de planeación formal sean más efectivas.

Cambio de concentración en la planeación estratégica

Cuando se unen por primera vez para formar el equipo de planeación, su compromiso se concentra básicamente en la organización, a medida que el proceso continúa la concentración empieza a cambiar. Cada miembro se interesa más y más en las implicaciones para su propio departamento.

Educación del equipo de planeación y la organización

Está integrado por un grupo de personas de apoyo que puedan sentir que hay una inversión y que el plan estratégico resultante les pertenece.

Involucramiento y compromiso

El compromiso con la planeación estratégica es inmensurable cuando se va a implementar el plan, el compromiso es tan alto que cada paso del proceso se examina, de manera que el involucramiento no debe tratarse como una obligación, sino como una oportunidad

Entrenamiento del equipo de planeación

A estos individuos se les da una orientación por separado con el propósito de educarlos en el proceso de planeación estratégica ampliada.

Entrenamiento de la organización

Se debe comunicar a toda la organización lo que está sucediendo ya sea por medio de ejemplares que contengan una orientación por parte del ceo. El equipo de planeación debe establecer sus metas y tiempo proyectado

Involucramiento de los demás grupos de interés

Debe tomarse en cuenta a los grupos que no son miembros formales de la organización, tales como junta directiva, sindicatos, las entidades gubernamentales, locales y estatales y la comunidad cercana que reciba un impacto de cambio de la organización.

La junta directiva

Esta se debe involucrar de una manera muy diferente a los demás grupos, ya sea como participante o como observador.

Producto final

El objetivo del documento final del proceso es la presentación del plan, o sea para quien se escribe. En general existen dos auditorios el interno y el externo. Un plan escrito para el auditorio interno es más limitado y técnico, mientras que un plan externo es más flexible, general y no detallado. Lo que se debe entender es por qué y para quién se ha escrito el plan y cómo se utilizará.

Contratación para la fase inicial

Se deben tomar en cuenta cuatro a seis días, esencialmente para la parte de conformación de equipos.

Establecer expectativas de tiempo realistas

La respuesta a estas expectativas es más de lo planeado. Los tres factores más significativos que influyen son.

• Concientización.

• Habilidades interpersonales para el manejo del conflicto

• El grado hasta el cual los grupos de interés clave tienen un punto de vista armonioso acerca del futuro de la organización.

El horizonte de tiempo para el proceso de planeación también ejercerá impacto en el tiempo requerido

Localización

Las sesiones deben realizarse en sitios alejados de las interrupciones, de la rutina laboral diaria, la clave consiste en aislar a las personas de su rutina.

Costo de realizar la planeación formal

• Tiempo transcurrido para la organización en las reuniones del equipo de la planeación.

• Tiempo adicional transcurrido para el equipo de planeación y los demás en actividades distintas de las reuniones, a fin de generar los datos que se han de utilizar en las sesiones.

Identificación de otras necesidades

Entrenamiento y compilación de datos

El proceso de planeación estratégica aplicada identificara las necesidades del tipo de actividades utilizadas en el desarrollo de la organización, como investigación retroalimentación del ambiente conformación de equipos por departamento solución de conflictos, investigación de mercado etc.

Monitoreo del Entorno y Consideraciones para su aplicación

El modelo de aplicación estratégica consiste en nueve pasos o fases consecutivas, más dos pasos continuos el monitoreo del entorno y las condiciones para su aplicación. Estos dos pasos son necesarios puesto que cada uno de los nueve consecutivos requieren llevar a cabo un monitoreo de su entorno y determinada aplicación inmediata o pasos presentados mediante acciones.

Monitoreo del Entorno

Todas las organizaciones tienen necesidad de registrar lo que ocurre, o lo que está por suceder, en sus entornos. Aunque el cambio no ha sido la línea constante en el mundo su tasa se está acelerando y las organizaciones que no se anticipan o intentan manejar estos crecientes y rápidos cambios afrontan futuros inestables.

La planeación estratégica exige que en una empresa dedique tiempo para examinar con seriedad la forma como monitorea los entornos que ejercen impacto directo en su futuro y qué manera procesa la información obtenida.

Proceso y Alcance del Monitoreo del Entorno

Los tipos y formas particulares de información que se necesite determina organización dependerá de su naturaleza y de su entorno. La información debe identificar oportunidades y amenazas emergentes en el entorno externo, luego debe identificar sus fortalezas y debilidades para responder a estas oportunidades, amenazas y emergentes

En general deben examinar con regularidad cuatro entornos siguientes

1. El macro-entorno

2. El entorno industrial

3. El entorno competitivo

4. El entorno interno organizacional

El Macro Entorno

Durante la época pasada pocas organizaciones, no se vieron afectadas para la introducción del microcomputador, los crecientes precios del petróleo, las modificaciones en las tasas cambiarias de interés.

Naisbitt identifica las siguientes tendencias emergentes.

• El cambio de una sociedad industrial a una sociedad característica por la informática

• El desarrollo de un requerimiento de alta tecnología y alto contacto

• Un cambio de economía mundial a nacional

• Un desplazamiento del pensamiento, la administración y la planeación de corto plazo a largo plazo

• Un desplazamiento de la centralización a la descentralización

Aspectos Tecnológicos

Entre las claras tendencias tecnológicas que se podrán considerar, están el creciente uso del microcomputador, el desarrollo de la robótica, la utilización de compuestos como sustitutos de los metales básicos y la transmisión electrónica de información como el servicio bancario electrónico

Aspectos Políticos

Varias tendencias políticas también han afectado diversos segmentos de la sociedad. Aspectos de la promoción comercial, por una parte y el proteccionismo por otra, que se hacen evidentes en cuotas y aranceles.

Necesidades de Datos Actualizados

Para que sea útil la información sobre estas tendencias en el macro-centro debe ser actual. Existen numerosas fuentes de información actualizada sobre dichos cambios.

Entorno Industrial

Se monitorea mejor mediante la lectura de: periódicos, técnicas y comerciales

Entorno Interno

Entre el entorno industrial organizacional, se encuentran los cambios en la estructura de la compañía en su cultura, en su clima, en su productividad, en sus fortalezas y debilidades

Las áreas de interés con la forma cómo funcionan estos sistemas y si están mejorando o deteriorando. En consecuencia, un consultor externo puede ser bastante útil en este punto pues tiene la obligación de la evaluación del entorno interno.

Aproximación al Monitoreo

El monitoreo efectivo del entorno exige que se preste atención aquellos problemas que tiene un impacto potencial alto en el éxito d la organización

Las decisiones más importantes relacionadas con el monitoreo del entorno es cuál de sus aspectos importantes se debe monitorear en forma regular.

Monitoreo del Entorno y Fuerzas Conductoras

A partir de la observación de las fuerzas conductoras se pueden aprender dos lecciones.

La primera es que este conjunto individual de criterios puede evitar que una organización realice el monitoreo adecuado. La segunda es un reflejo de la primera consiste en el monitoreo del entorno de la compañía revela sus fuerza conductora predominante.

Organización de la Información acerca del Entorno

La mayor parte de los casos la observación del entorno es indirecta casual y no funcional. Con el objetivo de crear cierto orden a esta condición se recomienda cinco pasos

1. Identificar las necesidades de información de la empresa, es especial para la siguiente fase

2. Generar una lista de fuentes de información que proporcionen datos esenciales

3. Identificar a quienes participarán en el proceso de monitoreo del entorno

4. Asignar tareas de monitoreo a varios miembros de la organización

5. Almacenar y difundir la información

Observación Efectiva del Entorno

Lo que necesita en este proceso es un excelente servicio de información acerca de los cambios potenciales, la capacidad y disponibilidad para actuar con base a dicha información. Sin estos elementos los datos son prácticamente inútiles.

Proceso Continuo

El proceso del entorno debe ser continuo, de manera que la información apropiada, acerca de lo qué está ocurriendo está por suceder en los diversos entornos siempre se halle disponible

Consideraciones para su Aplicación

El involucramiento en gran escala debe comenzar lo más pronto posible.

El involucramiento debe ser práctico y llegar hasta el máximo grado posible.

Debe haber tanta participación como sea posible en la toma de decisiones.

Aunque la fase de implementación constituye la fase final del modelo de planeación estratégica, la aplicación debe tomar lugar de manera continua en todo el proceso de planeación estratégica.

Búsqueda de Valores

Todas las decisiones de negocios se basan en valores; de hecho todas las decisiones organizacionales tienen como fundamento los valores.

Por lo general, las decisiones de negocios se basan en las consideraciones de la “línea de apoyo”, es decir, en qué medida de la decisión afectará la rentabilidad.

Un aspecto singular del modelo de planeación estratégica aplicada es su énfasis en la búsqueda de valores. Muchos otros autores que escriben y justifican la planeación estratégica sugieren que los valores subyacentes de la organización se deben considerar en el proceso de planeación, y que al comprender la cultura organizacional es esencial para tener éxito en la actividad de planeación.

Congruencia con los valores Organizacionales

Antes de iniciar el análisis del proceso de búsqueda de calores se hará énfasis de nuevo en la necesidad de congruencia entre los valores de la organización y el plan estratégico. Los planes estratégicos que no tienen en cuenta los valores se encontraran en problemas e incluso pueden fracasar.

Presunciones

Toda empresa posee presunciones tácticas acerca de cómo funciona el mundo laboral, las cuales tienen profundas consecuencias en la manera de cómo los miembros de la organización perciben e interactúan con proveedores, clientes, competidores, empleados, sindicatos, gobiernos y otros la exposición de estas presunciones tácticas, o lo que Ulrich y Wiersman denominan ESTRUCTURAS MENTALES.

Uno de los elementos del proceso de planeación estratégica consiste en dar a los gerentes a comprender el rol de estas estructuras mentales, a fin de concientizarlos sobre aquellas que operan en su organización y cuestionar la unidad.

Una función del consultor de planeación estratégica consiste en asegurar que estas presunciones y otras de importancia salgan a la luz y las evalúe el equipo gerencia, cuestionando presunciones básicas. Como por ejemplo:

-Si algo es a largo plazo, tiene carácter estratégico; si es a corto plazo, es operativo (En efecto, la estrategia se mide en términos de impacto en la dirección)

-Si la estrategia de la unidad es de negocios son claras la estrategia de la organización también es clara.

-Tenemos un plan a largo plazo, por tanto sabemos hacia donde nos dirigimos (Esta es una trapa operativa)

-Nuestro equipo de la alta dirección posee la experiencia y capacidad para pensar en forma estratégica.

Elementos de la Búsqueda de Valores

La búsqueda de valores en la planeación estratégica aplicada involucra un examen profundo de los siguientes cinco elementos:

1. Los valores personales del equipo de planeación.

2. Los valores de la organización como un todo.

3. La filosofía operativa de la organización.

4. La cultura de la organización.

5. Los grupos de interés de la organización.

Estos elementos son los que requieren el máximo grado de competencia por parte del facilitador, en este contexto utilizamos la definición de Rokeach (1973) acerca de un valor es la creencia perdurable en que una forma específica de condición final de existencia se prefiere personal o socialmente a un opuesto o invertido de conducta o condición final de existencia. Es decir los valores llevan a liderar algunas metas o finalidades como mas legitimas o correctas, y como ilegitimas o erradas.

Valores Personales

El primer aspecto de la búsqueda debe tener lugar a nivel individual. Resulta particularmente importante que las personas clave encargadas de tomar las decisiones en una compañía tengan calidad acerca de sus valores personales y reconozcan las diferencias existentes entre ellas.

Nuestros puntos de vista de las organizaciones como sistemas sociales nos lucen hacer un mayor énfasis en la búsqueda de valores como una fase final y decisiva de la planeación estratégica. Muchas empresas han presentado poca atención a los valores subyacentes en el comportamiento de sus miembros, en particular de sus líderes, o a los valores organizacionales que ha motivado las decisiones organizacionales.

Valores Organizacionales

Dados los valores personales de los miembros que conforman el equipo de planeación, ¿Qué valores desean que esta compañía adopte y utilice en su toma de decisiones? Aunque el análisis de los valores personales del grupo de planeación se concentre en la pregunta de que desean ellos apoyar como individuos, la pregunta que se debe plantear en esta parte es Que desean ellos que apoye su organización.

En otras palabras, durante la parte organizacional de la búsqueda de valores, la tarea del grupo de planeación consiste en articular los aspectos que la organización valorara a medida que implemente su plan estratégico.

En esta parte de la búsqueda de valores, el aspecto importante para abordar es que valores desea el equipo de planeación para hacer que la organización opere en el futuro.

La Filosofía Operativa

Por lo general, los valores de una compañía se organizan y codifican en una filosofía de operaciones, en la cual se explica de que manera la empresa enfoca su trabajo, como maneja sus asuntos internos y de que forma se relaciona en su entorno externo, incluidos sus consumidores o clientes. Este tipo de enunciado formal integra los valores de la organización a la forma como lleva acabo los negocios.

Valores

Desempeño

Proveedor preferido, dedicado a comprender y llenar las expectativas de los consumidores.

Compromiso con la seguridad, salud del empleado y protección del entorno.

Ciudadano corporativo responsable.

Ganancias para dar soporte al crecimiento a largo plazo

Consistentemente superior a la competencia.

Compromiso con el mejoramiento continúo.

Personas

Respeto por los individuos y aprecio de las contribuciones que pueda hacer cada uno

Aceptación y valoración de la diversidad

Interés y trato justo para los individuos en el manejo del cambio de negocios.

Igual oportunidad para que cada empleado alcance su potencial

Orgullo y entusiasmo del empleado

Empleados informados a través de una comunicación abierta

Proceso

Apertura y confianza en todas las relaciones.

Estimulo a la innovación, creatividad y toma de riesgos.

Trabajo en equipo en toda la organización.

Establecimiento, medición y retroalimentación participativa de metas.

Toma de decisiones al nivel práctico más bajo.

Acciones consistentes con una misión claramente comprendida y metas a largo plazo.

Reconocimiento de los logros en la calidad.

Recursos comprometidos para un entrenamiento y desarrollo permanentes.

Otros aspecto de la filosofía de operaciones de una coorganización vale la pena sacar a la luz en este proceso es la manera como se manejan los empleados marginales. Se califica así aquellos individuos cuyo desempeño nunca será tan deficiente como para justificar un despido pero tampoco tan buenos como para obtener de ellos un desempeño optimo.

Resulta frecuente que la filosofía de operaciones de una organización incluya una serie de presunciones acerca de la forma cómo funcionan los procesos y la manera como se toman las decisiones. Estas presunciones en el sector encargado de generar utilidades incluyen: “no se pueden obtener utilidades cuando se hacen negocios con el gobierno” o “permitir que el sindicato organice nuestro personal de producción que trabaja por horas destruiría a la compañía”. En el sector sin ánimo de lucro, las presunciones típicas son: “si no gastamos todo el presupuesto de este año, recortaran el del próximo año” y “usted tiene que seguir si quiere progresar”. Algunas presunciones generales son que el crecimiento de la organización se asegura con una población numerosa que nunca habrá un sustituto satisfactorio para este producto o servicios más importante de la empresa.

Independientemente de que en realidad alguna vez fueron verdaderas o relevantes la compañía continuara suponiendo que eran las verdaderas y opera de acuerdo con ellas. En efecto una parte importante del proceso de planeación estratégica consiste en identificar las presunciones que hace la organización acerca de su entorno, sus mercados, sus operaciones, y cómo funcionan o deben funcionar los procesos a fin de examinar su validez.

Para el consultor de planeación estratégica resulta útil mantener un registro de las diversas presunciones organizacionales halladas durante el trabajo inicial con la organización y, en momentos apropiados durante el proceso de planeación, presentarlas como temas para que el grupo de planeación analice su veracidad o falsedad y determine si hay acuerdo o desacuerdo. A menudo, las organizaciones hacen presunciones no comprobadas de su competencia, mercado, programas de remuneración para los proveedores externos y aquellos no externos.

Cultura Organizacional

La cultura de la organización se genera en el conjunto de las presunciones de una organización acerca de la formación forma de cómo funciona el mundo, los valores individuales de sus miembros, los de la organización como un todo y su filosofía de operaciones. La cultura de organización una sus miembro y proporciona sentido y propósito a su comunicación oral cotidiana.

A la vez se hace más obvio que aquellas compañías que poseen cultura, es decir, las organizaciones que cuentan con una misión estable de manera clara y poseen un sistema tranparente de reglas informales que revelan de que manera deben comportarse regularmente los miembros organizaciones, y que les dan la posibilidad de sentirse bien con su trabajador y sus patronos, son sistemas de alto desempeño.

Las organizaciones más rentables son aquellas cuyas culturas están dirigidas por la misión e involucran de manera regular a sus empleados en el trabajo de la compañía ambos aspectos de la cultura organizacional.

Una organización con una cultura fuerte siempre tiene un héroe o dos cuyas proezas ayudan a calificar y personificar los valores organizacionales. El aprendizaje acerca de los héroes de una compañía forma parte integral del crecimiento de su cultura.

Red Cultural

Una cultura fuerte exige una red cultural de comunicaciones informales para contribuir y difundir la cultura, predicadores que se preocupan por la intrusión de valores ajenos en su cultura organizacional. También desempeñan un rol decisivo al facilitar la aceptación del proceso de planeación estratégica y la asimilación del plan estratégico en la permanente vida laboral corriente de la organización.“Historias de lucha” narradas sobre los buenos (o malos tiempos del pasado, en quienes se consideran los héroes, y villanos de la compañía, en los ritos y rituales, etc. Todo esto debe decodificarse, aunque resulta una tarea más bien difícil debido a que requiere hacer deducciones sobre el significado y la importancia subyacente del comportamiento, de la decodificación se convierte en una de las tareas que debe iniciar y manejar el consultor de planeación estratégica.

La cultura de una organización proporciona el contexto social en donde y a través de cual ella misma desempeña su trabajo, y guía a sus miembros en la toma de decisiones.

Resulta evidente que la cultura de una organización facilitara u obstaculizara el proceso mismo de planeación estratégica y la implementación de cualquier plan que produzca el proceso.

No obstante, un análisis de la cultura de la organización en particular las raíces de esa cultura en la presunción, valores y creencias del equipo administrativo, a menudo comienza durante la búsqueda de valores. Esta puede ser una parte útil e importante de esa fase, proporcionando un vínculo entre las fases de auditoría del desempeñado y análisis de brechas del proceso de planeación. El análisis de la cultura de la organización también es útil para sacar a flote asuntos que puedan interferir con el proceso mismo de planeación estratégica, y puede posibilitar que el equipo de planeación maneje mejor estos bloqueos potenciales.

Análisis de los grupos de Interés

Aquellos individuos, grupos y organizaciones que recibirán el impacto del plan estratégico o que posiblemente se interesen en él y en el proceso de planeación de la organización.

Procesos de Intercambio:

Un intercambio de dinero por trabajo con los empleados, incluido los gerentes.

Un intercambio de dinero por bienes y servicios con los proveedores.

Un intercambio de bienes y servicios por dinero con los consumidores.

Un intercambio de dinero pagado posteriormente por dinero recibido ahora con los inversionistas y prestamistas.

Un intercambio de dinero pagado ahora por dinero recibido posteriormente con deudores.

Un intercambio de dinero por bienes, servicios y regulación con el gobierno (protección policiva y de incendios, regular antimonopolio, control de la contaminación, aranceles, acueducto de aguas negras, etc.)

Objetivo apropiado de una organización de negocios, seria servir a todos los grupos de interés al incrementar su capacidad para alcanzar sus propios objetivos en forma mas eficiente y efectiva. El propósito Perdomo de una compañía debería ser el de atender los intereses de todos sus grupos de interés y no solo de sus inversionistas.

No obstante un elemento importante mas general es que sin ese tipo de atención a los diversos grupos de interés, cuya vida y futuro se encuentran íntimamente ligados al futuro y los planes de la organización, adquiere un proceso de planeación estratégica queda incompleto.

A continuación se presenta una lista de identificación para comprobar que se hayan obtenido los resultados necesarios de la búsqueda de valores.

• Comparación de valores individuales.

• Acuerdo en los valores organizacionales compartidos.

• Enunciado de los valores organizacionales.

• Comprensión de la cultura de la organización.

Las decisiones de negocios se basan en valores. La fase de búsqueda de valores del proceso de planeación estratégica aplicada requiere un examen profundo de los valores personales, los valores organizacionales, la filosofía corporativa, la cultura de la organización y los grupos de interés. El plan estratégico debe ser congruente con los valores de la compañía; de no ser así, se deben cambiar los valores o el plan.

Formulación de la Misión

Uno de los aspectos más importantes y de los más difíciles del proceso de planeación estratégica es el desarrollo de una declaración de la misión, es decir un enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia de la compañía, el(los) propósito(s) o la(s) función(es) que desea satisfacer. Su base principal de consumidores y los métodos fundamentales a través de los cuales pretende cumplir este propósito.

La formulación de la misión determina la manera como asignará los recursos y cuál será el modelo general de crecimiento y dirección para el futuro. El propósito fundamental de contar con la declaración de la misión consiste en dar claridad de enfoque a los miembros de la organización.

Después de culminar la fase de búsqueda de valores sigue el desarrollo de la declaración de la misión, el cual debe ser congruente con los valores organizacionales deseados que desarrollo e equipo de planeación durante la fase de búsqueda de valores. Una declaración de la misión que no sea congruente con los valores esenciales deseados de la organización y la filosofía de operaciones requerida no ejecutará la tarea esperada: suministrar una estrella que brilla mediante la cual pueda dirigir la organización.

Dicha declaración debe indicar con claridad el alcance y dirección de las actividades de la organización y, hasta el punto donde le sea posible, debe proporcionar un esquema para la toma de decisiones por parte de las personas pertenecientes a todos los niveles de la empresa.

Al formular su declaración de la misión, una organización de responder a cuatro preguntas fundamentales:

1. ¿Qué función (es) desempeña la compañía?

2. ¿Para quién desempeña esta función la compañía?

3. ¿Cómo le va a la compañía en el cumplimiento de esta función?

4. ¿Por qué existe esta compañía?

¿Qué?

La primera pregunta, el “Que”, implica definir las necesidades que la organización trata de satisfacer. También es necesario no aceptar análisis superficiales del tipo de negocio donde se encuentra la empresa.

La miopía del marketing hace que una organización defina el “que” en términos de los bienes o servicios proporcionados, en vez de hacerlos en términos de las necesidades que pretende satisfacer. Al reflexionar acerca de que necesitadas de los consumidores o clientes trata de suplir, la organización debe hacerse más sensible a una clara identificación inicial de estas necesidades y su monitoreo continuo. A medida que también las necesidades de las organizaciones conscientes de ellas tienen más probabilidad de desarrollar nuevos bienes y servicios para satisfacer las necesidades emergentes de sus consumidores y clientes, y hay menos probabilidad de que experimenten la obsolescencia y decaigan.

No obstante, definir el “que” sencillamente en términos de necesidades es garantía del éxito. Una declaración de la misión no es sustituta de una buena generación ni de la toma de decisiones inteligentes.

Identificar los bienes y servicios que satisfagan las necesidades del publico e incluyen estas consideraciones en sus formulaciones de la misión. Por lo general, un aspecto importante en la formulación de la misión es el logro de consenso sobre que tan amplia o limitadamente responder a las preguntas que. La búsqueda de valores antes de formular el enunciado de la misión, ofrece según GUP (1979) ofrece un análisis útil de cómo diferenciar entre las líneas reducidas y amplias de negocios y presentar las ventajas de cada enfoque.

Por otra parte, las organizaciones que han definido su línea de negocios forma en forma reducida pueden alcanzar el éxito al cumplir una misión bastante organizada. El secreto sin ánimo de lucro es muy importante responder a la pregunta de a que función sirve la organización. Por ejemplo, una vez que una gran biblioteca metropolitana tuvo claro que su función era la difusión de información, y no solo distribuir libro, se hicieron evidentes de las opciones de nuevos servicios, como también el nuevo apoyo de la comunidad. Independiente del campo en el cual opere la organización, debe haber claridad en cuanto a que funciones o propósitos intenta cumplir.

¿A Quién?

El segundo aspecto de la formulación de la misión consiste en identificar quien está dirigida”, es decir, a que mercado o segmento del mercado intenta servir la organización.

La formulación de la misión exige una identificación clara de que parte o segmento del potencial total de la base de clientes considera la organización como su mercado principal. El proceso de clasificar objetivo real y potencial de una organización se denomina Segmentación de mercado. Existen muchas formas para segmentar un mercado: Geografía, Edad, Riqueza, etnia, una variedad de factores.

Una compañía puede segmentar su mercado según factores individuales o múltiples; por ejemplo se puede desarrollar productos para amas de casa pertenecientes a la clase media en toda Guatemala (capital) o para amas de casa de pertenecientes a la clase media de toda la costa, esto permite que la organización sea más receptiva a las necesidades de este y concentre los recursos hacia su objetivo fundamental.

Comprender el mercado también es importante para el sector sin ánimo de lucro, en particular para las organizaciones que financia el gobierno. Tener claridad con respecto a los dos tipos de clientes importantes –Los que controlan las fuentes de financiación y quienes reciben el servicio de la organización- y suplir las necesidades y expectativas de ambos conjuntos de clientes constituyen importantes ingredientes de éxito en este campo.

¿Cómo?

Se debe relacionar con la manera como la compañía trata de lograr su metas, estrategias de distribución como por ejemplo, brindar servicios odontológicos médicos sin cita previa en centro comerciales, establecer nuevas bodas regionales u ofrecer servicio de compras electrónicas a través del computador puede requerir marketing de correo directo, ventas puerta a puerta tele mercadeó; o implicar cualquiera de una variedad de procesos a través de los cuales la empresa pueda desarrollar, producir, comercializar y distribuir productos y/o servicios a un grupo definido de consumidores o clientes.

El mencionado tipo de pregunta se debe dar como parte integral de la formulación de la misión.

Lemas

Corresponde a resumen de los enunciados de su misión en más breves. Por ejemplo, el de British Aiways “La aerolínea favorita del mundo” también puede ser un peligro si no se apoya en la realidad de los valores de la organización y el enunciado de su misión.

Fuerzas Conductoras

Otro factor importante que se debe considerar parte de la formulación de la misión es identificar y dar prioridad a las fuerzas conductoras de la empresa. Las compañías, con base en sus éxitos experiencia operativa en el mercado desarrollan criterio mentales para plantear preguntas estratégicas.

Tregoe Zimmermann, Smith & Tobia (1989) identifican los siguientes ocho categorías básicas de fuerzas conductoras:

1. Productos ofrecidos: Las organizaciones que atienden ciertos mercados reconocen que su ventaja competitiva más fuerte se encuentra en la continua relación con los clientes y mercados que atiende.

2. Mercado atendido: Las organizaciones que atienden ciertos mercados reconocen que su ventaja competitiva más fuerte se encuentra en la continua relación con los clientes y mercados que atienden.

3. Tecnología: Las empresas impulsadas por la tecnología continuamente tratan de desarrollar productos y servicios que se basen en su tecnología. Lanzar al mercado productos muy “sofisticado” se considera su ventaja competitiva y, en efecto, se les da máxima prioridad.

4. Capacidad de producción a bajo costo: Las organizaciones con este tipo de capacidad luchan por generar bienes o servicios a un costo menor que el de sus competidores. Ellos se concentran en el desarrollo de una tecnología de proceso avanzado y control de costos con el fin de vencer a su competencia y, así, proporcionar su ventaja competitiva.

5. Capacidad de operaciones: Una empresa con capacidad de operaciones busca su máxima utilización. Este tipo de organizaciones tiene el compromiso fundamental de mantener en funcionamiento su capacidad de producción existente.

6. Método de distribución/venta: Los métodos de distribución y venta como una red compleja de depósitos y vehículos para distribución, venta puerta a puerta, correo directo o programas de primas y bonos, dirigen la estrategia de estas organizaciones.

7. Recursos naturales: La ventaja competitiva de estas compañías se halla en la calidad, cantidad, ubicación y forma de los recursos naturales.

8. Utilidad/retorno: Este tipo de fuerza conductora es bastante diferente del interés habitual de todos los negocios en obtener utilidades.

Una firma orientada por el espíritu empresarial puede tener como su fuerza conductora los intereses del empresario que la dirige, la cual puede no estar incluida en las anteriores ocho categorías. A las organizaciones sin ánimo de lucro y a las de carácter gubernamental se les dificultara aplicar a si mismas estas categorías; Cuando las decisiones exigen escoger entre estas fuerzas, quienes toman las decisiones en la organización deben comprender con claridad y reciprocidad cual es la fuerza fundamental. Decir que rutas específicas debe seguir la organización en su trayectoria hacia el futuro ideal es decisivamente importante.

¿Por qué?

Es importante para las compañías que buscan utilidad como para aquellas sin ánimo de lucro, este puede aparecer como el núcleo en el diagrama de la relación triangular entre las preguntas correspondiente al que, a quien, y como. El enunciado del “porque” posibilitar que la compañía ubique lo que hace en un contexto social y proporcione un enfoque más significativo para sus actividades. A medida que se aprenda más acerca de la psicología del trabajo y la importancia del compromiso y la satisfacción del empleado, el rol de los enunciados del “porque” se hace cada vez más importante.

En contraste con la posición de Tregoe et al. Consideramos más útil que el equipo de planeación estratégica le dé prioridad a estas ocho fuerzas conductoras en términos de su importancia percibida, en vez de identificar solo una fuerza fundamental.

Debe hacerse evidente la importancia de obtener consenso en estas prioridades. La mayoría de las decisiones estratégicas importantes que toman las organizaciones involucran la asignación de los recursos de acuerdo con un conjunto de prioridades.

Un orden establecido por consenso, con la fuerza conductora más importante en primer lugar, posibilita que el equipo de planeación tome con facilidad decisiones que de lo contrario serian más difíciles. Sin embargo puede ser importante incluir en el enunciado de la misión la fuerza conductora que se identifique como la más importante.

Ventaja Competitiva

El ingrediente final del enunciado de la misión exige la identificación de la ventaja o ventajas competitivas distintivas de la organización: ¿Qué calidad o tributo de la organización la separa de sus competidores? ¿En qué medida es o será diferente del resto del conjunto? Su habilidad distintiva puede estar en función de su nicho de mercado; por ejemplo, puede estar en función de su nicho de mercado; por ejemplo, puede ser la única institución educativa que brinde educación en administración después de la jornada laboral y durante los fines de semana en su mercado geográfico. Su ventaja competitiva puede relacionarse directamente con los productos o servicios ofrecidos, o con el hecho de ser un producto a bajo costo o brindar servicio superior. Roberth (1991) denomina estas ventajas como “la fuerza vital estratégica” de una organización, en las cuales puede apoyarse para desarrollar la ventaja estratégica. Como ejemplo podemos ver a Wal-mart posee como venta competitiva el sistema de depósitos más eficiente en costos.

Existe una creciente concientización de la importancia de identificar y utilizar las ventajas competitivas de una organización como base para el proceso de planeación estratégica. Incluso, algunos estrategas han comenzado a plantear que el enfoque tradicional – definir en forma correcta el negocio en el cual se encuentra la compañía- no es el asunto apropiado en que deben concentrarse; más bien, según insisten estos estrategas, en que el enfoque apropiado es: ¿en qué somos realmente bueno y cómo podemos construir las habilidades especiales?, C. K. Prahalad se ha convertido en un vocero de este punto de vista (véase Hamel & phahalad, 1989; Prahalad & hamel 1990), utilizando ejemplos como la identificación por parte de Kodak de generación de imágenes como su principal ventaja para justificar la adquisición de una compañía farmacéutica de 5 millones debido a que sus procesos involucrados para generar las drogas de la empresa eran los mismo que para crear imágenes.

Una vez que se respondan a las preguntas que, quien, como y porque, identifiquen la fuerza conductora y las ventajas competitivas de la empresa estos elementos se pueden integrar en la declaración de la misión de la compañía.

Este enunciado debe ser bree, por lo general debe tener cien palabras o menos, e identificar con claridad el negocio básico de la empresa. Al responder estas preguntas para uso interno de que, quien, como y porque definiendo las fuerzas conductoras y las ventajas competitivas, la organización puede diagramar su curso de acción y proporcionar una guía para tomar decisiones rutinarias día a día.

Ejemplo de declaración de la misión

La meta principal de Beta Compañía es desarrollar, fabricar y comercializar fibras artesanales y productos relacionados para los mercados industriales y textil en una forma innovadora, de tal manera que se asegure una rentabilidad a largo plazo. Nuestro propósito es utilizar tecnología desarrollada en todo el mundo y a nivel intento, a fin de morara la posición de liderazgo en la calidad de los bienes y servicios que ofrecemos a nuestros clientes.

Como realizar una declaración de la Misión

El primer paso para elaborar la declaración de la misión de una unidad consiste en solicitar a su Staff de planeación que revise en forma cuidadosa la declaración general de la misión de la compañía y determine de que manera da funcionamiento de esa unidad se ajusta a la misión organizacional. En las grandes organizaciones también puede ser necesario efectuar una revisión de los valores de las unidades antes de redactar sus declaraciones de la misma. Esto es especialmente cierto si existen diferentes valores, convicciones, filosofías de operaciones entre los distintos segmentos organizacionales o de los niveles altos de la gerencia organizacional y otros niveles de la administración.

Una vez que se llegue a un consenso en cuanto a los valores y la filosofía de operaciones en la unidad, su Staff de planeación (o su administración) puede desarrollar la declaración correspondiente, teniendo en cuenta los mismos requerimientos que rigieron la preparación de la declaración de la misión organizacional. La declaración de la misión de la unidad debe identificar que esta, para quien lo hace y como, al igual que debe identificar su fuerza conductora y ventaja competitiva.

Cuando el Staff de planeación de la unidad se encuentre de acuerdo con su correspondiente declaración de la misión, este se debe presentar ante el equipo de planeación estratégica de alto nivel en la organización y/o la alta gerencia, para su sanción y aprobación.

Para finalizar podemos decir que el proceso de prepara la declaración de la misión, la ardua tarea de formular misión de la organización, constituye el paso decisivo. Es una tarea extremadamente de una hora puede generar intensa controversia. Después de todo, existe una diferencia entre afirmar que la empresa será “el fabricante líder” o simplemente “uno de los fabricantes lideres” de una línea de productos. Los comportamientos resultantes de estas dos fuerzas conductoras distintas pueden ser bastante diferentes. El logro de un consenso en estos aspectos es lo que identifica la formulación de la misión ante todo y constituye un prolongado y difícil proceso. A pesar de nuestra insistencia en la brevedad de la misión o quizá debido a ello, el proceso de redactar y editar la declaración de la misión y logar el consenso necesario para su adopción puede no llevarse a cabo en una sola sesión. Por lo general, es un proceso que se extiende más allá de varias sesiones y parece requerir cierto tiempo extra entre ellas. Sin embargo, desarrollar una declaración de la misión verdaderamente funcional es muy valioso en tiempo y esfuerzo, debido a que la organización cuenta con una herramienta de administración enormemente útil, con consecuencias positivas a largo plazo que brindan concentración y energía a la compañía y a sus miembros. Sin culminar esta fase del proceso, no se debe dar los demás pasos.

Pasos involucrados en la formulación de la Misión:

• Identificación del producto, servicio o función primaria de la organización.

• Identificación del mercado o base de clientes objeticos de la empresa.

• Identificación de la técnica primaria de la compañía para suministrar al mercado objetivo o la base de clientes un producto, un servicio o una función.

• Identificación de las razones de la existencia de la compañía

• Acuerdo sobre la declaración de la misión de la empresa

• Acuerdo sobre la ventaja o ventajas competitivas.

Uno de los aspectos más importantes y quizá más difíciles de la planeación estratégica es la formulación de la declaración de la misión la cual sigue a la búsqueda de valores.

Diseño de la estrategia del negocio

El diseño de la estrategia es el proceso mediante el cual la organización define más especifica el éxito, en el contexto de los negocios en que desea participar como se medirá ese éxito qué se debe hacer para lograrlo y qué tipo de cultura organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo mientras continúe existiendo y la relación directa entre el mencionado diseño de la estrategia de negocio requiere que la empresa trate de explicarlo con detalle las líneas de acción mediante las cuales se lograra su misión y la manera como se hará el seguimiento del progreso hacia su consecución. En resumen el diseño de la estrategia del negocio produce una versión concreta y cuantificada del futuro deseado de la organización. En la fase de diseño de la estrategia de negocio perteneciente el proceso de planeación estratégica aplicada, se le solicita al equipo de planeación conceptualizar una serie de elementos futuros específicos y luego decidir cuáles de estos futuros desea lograr.

Perfil Estratégicos

Antes de examinar con detalle el proceso de diseño de la estrategia del negocio se hace necesario considerar varios factores clave.

Estos constituyen el perfil estratégico de la organización su conjunto de criterios u orientaciones generales hacia la formulación de estrategias. Es decir, su enfoque de innovación, su orientación hacia la toma de riesgos, su capacidad de crear al mundo en forma proactiva y su posición competitiva en conjunto, se conocen como el perfil estratégico de la empresa. Puesto que mucho de estos

La orientación hacia los riesgos

Todas las acciones organizaciones, al igual que las personales implican cierto grado de riesgo. Como parte del diseño de la estrategia del negocio equipo de planeación se le solicita determinar el grado de riesgo que, por lo general prefiere y puede tolerar la empresa. Comprende profundamente ese nivel de riesgo establece un contexto importante para la fase de diseño de la estrategia, el cual servirá de fundamento para muchas de las decisiones que el grupo tomara durante el curso de la planeación.

Posición competitiva

Un aspecto importante del diseño de la estrategia del negocio es definir la posición competitiva de la organización o su modelo general para la competencia en los mercados donde a decidido competir.

La competencia mediante la diferencia requiere el desarrollo de un producto o servicio exclusivo en el mercado.

Una estrategia de diferenciación requeriría un compromiso con el marketing un alto nivel de creatividad, grandes capacidades de investigación y desarrollo, y una imagen positiva del producto o servicio.

Elementos del diseño de la estrategia del negocio

El proceso del diseño de la estrategia del negocio implica establecer claramente los objetivos medibles de la organización. Los resultados de dicho proceso son cuatro elementos importantes:

1. Identificar las principales líneas de negocios, o actividades estrategias que la empresa desarrollara para cumplir la misión.

2. Establecer los indicadores críticos de éxito que permitirán a la organización hacer seguimiento al proceso que trate seguir.

3. Identificar las acciones estratégicas mediante las cuales la empresa lograra su visión de la condición futura ideal.

4. Determinar la cultura necesaria para apoyar el logro y las acciones y estrategias.

Establecer indicadores críticos de éxito (ice)

A medida de que la empresa conceptualiza su futuro, debe identificar los medios específicos para medir su progreso hacia ese futuro mediante la determinación de los indicadores críticos de éxito, para toda empresa.

Los ICE son las sub metas o medidas para determinar el progreso hacia el logro de la misión de la compañía. Se debe especificar los años el logro de la misión de la compañía. Se debe de especificar los el año los objetivos para cada indicador critico de éxito si estos van a tener elementos motivadores para la compañía. Por lo regular, dichos indicadores son una combinación de cifras financieras específicas como ventas, márgenes y tasa interna de retorno e índices de éxito no cuantificables, como las opiniones de los consumidores acerca del servicio, la motivación de los empleados y las actitudes de los grupos de interés dentro y fuera de la compañía, se proporciona un formato para desarrollar, mediante el análisis ICE.

Se hace necesario dar prioridad a los ICE con el propósito de asegurar que cuando se tomen las decisiones haya concentración en los indicadores más importantes.

Los indicadores de éxito se logran mediante el consenso de todos los miembros del equipo de planeación, de tal manera que posteriormente se aseguren el apoyo y el establecimiento prudente de metas.

Acciones estratégicas

Por lo general las acciones estratégicas constituyen tareas, procesos o metas que se consideran como pasos necesarios para lograr el plan estratégico total de la organización y se conciben mejor como formas de cumplir la misión.

Las acciones estratégicas pueden ser actividades concentradas a corto plazo o de gran alcance a largo plazo, y mediante ellas e lleva a cabo desde el mejoramiento del sistema para el control de inventarios de la empresa hasta el desarrollo de estructuras organizaciones complejas como la globalización del mercado del la compañía.

Una acción estratégica de este tipo podría ser la realización de asociaciones con proveedores. Las acciones estratégicas también pueden tener relación con la integración de los procesos. En su forma tradicional, la integración vertical era considerada como señal de una organización madura y exitosa.

La mayoría de los textos sobre estrategias de negocios identifica de ocho a doce acciones estratégicas bastante utilizadas que una organización debe tener en cuanta al decidir cómo competir en su entorno particular.

• Crecimiento concentrado: Concentrarse en un solo producto que haya sido el soporte rentable de la organización.

• Desarrollo del mercado: Es decir agregar nuevos consumidores a los mercados relacionados.

• Desarrollo de productos: Crear productos nuevos y relacionados que se puedan vender en los mercados existentes.

• Innovación: Generación de productos tan novedosos y superiores que los existentes.

• Integración horizontal: Adquirir o fusionarse con una organización similar para reducir la competencia.

• Integración Vertical: Desarrollar una red interna de suministros o un sistema de distribución interna que acerque más a la compañía con sus usuarios finales.

• Joint venture: Hacer equipo con otra organización para desarrollar un nuevo producto o mercado.

• Diversificación concéntrica: Adquirir o fusionarse con otras empresas que sean compatibles con la tecnología, mercados o productos de la empresa.

• Diversificación: Adquirir o fusionarse con una compañía que equilibre sus fortalezas y sus debilidades.

• Atrincheramiento: Reversar las tendencias negativas en las utilidades mediante una variedad de reducción de costos.

• Desistimiento: Vender por completo o cerrar definitivamente un segmento de la organización.

• Liquidación: Venta total de la compañía por completo y cierre definitivo.

Auditoria del desempeño

Es un esfuerzo concentrado, requiere el estudio de las fortalezas y debilidades internas de la empresa y de las oportunidades y amenazas externas, que pueden tener un efecto positivo o negativo en la organización y en sus esfuerzos para lograr el futuro deseado.

Análisis del competidor

Este debe incluir combinaciones creativas productos que venden o servicios que se proporcionen por razones similares.

Auditoria del desempeño

Las preguntas planteadas par la etapa de auditoría del desempeño son fáciles de formular pero difíciles de responder. Después de prever su futuro y articular el perfil estratégico, las LDN. Las estrategias y la cultura necesarias para llegar a ese futuro, el equipo de planeación debe evaluar en donde se encuentra la organización actualmente.

Es en esta auditoría donde se evaluaran y elaborar un análisis FODA, Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, de la organización.

Análisis de recursos

Una vez que el equipo de planeación tenga la certeza de que se implementó el sistema de seguimiento necesario para monitorear los análisis LDN ya terminados puede concentrar su atención en los recursos del sistema general. Por lo común el futuro deseado de la organización implica algunas actividades nuevas y diferentes.

Aspectos no competitivos del entorno industrial:

Aunque resulta decisivo hacer un seguimiento constante a los competidores y a los nuevos participantes en el mercado, el análisis debe ser mucho más profundo, entre los aspectos que se deben estudiar como parte de la planeación estratégica se encuentran los siguientes:

El cliente

La disponibilidad de materias primas clave.

La mezcla actual de Marketing

El ciclo de vida de la industria.

Análisis de brechas

El análisis de las brechas constituye una evaluación de la realidad es decir, una comparación de la información generada durante la auditoria del desempeño con cualquier otra que se requiera para ejecutar el plan estratégico de la organización, Además dicho análisis exige el desarrollo de estrategias definidas para cerrar cada brecha identificada.

El rol del consultor:

En esencia existen dos enfoques generales para poder reducir las brechas en el modelo de la estrategia de negocios de una organización: Uno consiste en modificar o reducir las metas, solución transaccional, el otro consiste en reducir los obstáculos identificados como responsables de la brecha, solución transformacional.

Cómo analizar la brecha

El análisis de brechas es el examen detallado de la distancia existente entre cada elemento del diseño de la estrategia del negocio y la situación actual de la organización revelada en la fase de auditoría del desempeño de manera específica este análisis plantea las siguientes preguntas:

¿Cómo se comporta el perfil estratégico deseado con el actual?

¿Qué tan diferente es la cultura existente de la que se requiere?

Análisis de brechas: Responde a la pregunta de si las habilidades y recursos disponibles son suficientes para cumplir la estrategia, dentro del periodo propuesto, detalla las medidas a tomar para completar los recursos que hagan falta.

Integración de los planes de acción

Después de desarrollar y dar inicio a la implementación de las estrategias, para el cierre de las brechas, es necesario abordar dos temas importantes:

En primera, cada una de las distintas unidades constituyentes de la organización, necesita desarrollar planes detallados en términos operativos o tácticos con base en el plan general de la compañía. Cada uno de estos planes debe reflejar la estrategia general e incluir presupuestos, planes de marketing y cronogramas.

En segundo lugar, después de desarrollar estos planes por separado, se deben integrar como un todo.

En otras palabras, la primera tarea consiste en desarrollar un plan operativo específico para cada elemento organizacional. La segunda tarea es integrarlos continuamente en forma holística.

Antes de desarrollar los planes de acción, la organización necesita determinar prioridades, entre las interrogantes más comunes se incluyen las siguientes:

¿Cuáles LDN (líneas de negocio) llaman más la atención al comienzo de la implementación, y cuales se pueden abordar posteriormente?

¿Son algunos ICE(Indicadores críticos del éxito) más importantes que otros?

¿Se hará énfasis en algunas estrategias durante el próximo año, o los dos años siguientes, mientras que otras trabajaran posteriormente?

La razón principal para ampliar los planes de acción (por ejemplo, a cinco años en el futuro) consiste en dar a la organización la posibilidad de utilizar el tiempo para tomar ventaja. Eso significa que no todo puede o debe hacerse durante el primer año o los primeros dos años. A menudo los gerentes agresivos, hasta que se les orienta en otro sentido, tratan de hacer exactamente eso: intentan hacer todo a la vez.

Con el fin de evitar lo anterior y el desequilibrio y la creciente posibilidad de fracaso resultantes, el equipo de planeación debe establecer prioridades a través de cada dimensión de su plan e informarlas con claridad a cada gerente que tenga como tarea desarrollar un plan de acción. Los miembros del equipo de planeación estratégica también deben insistir en la claridad de sus trabajos asignados. Hay que especificar de manera clara y con anterioridad la extensión, el formato y el contenido que se espera de cada plan de acción.

Desarrollar planes operativos Verticales

En este momento resulta necesario desarrollar un plan operativo detallado y general para cada LDN (líneas de negocio). Que sobreviva al análisis de brecha.

Desarrollar los planes operativos será un trabajo relativamente directo en aquellas empresas con Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) separadas. En general, cada una de las UEN cuenta con una infraestructura, incluida en la función de recursos humanos, que tiene experiencia considerable en el desarrollo de estos planes de negocios. La elaboración de los planes de negocios u operativos para dichas LDN exigirá una cantidad razonable de investigación.

Esta situación resulta muy válida cuando se involucran nuevas LDN, la agrupación de fuerzas para este propósito, una por cada LDN -Tanto para las existentes, como para las nuevas. Estas agrupaciones deben estar presididas por uno de los campeones de esa LDN particular e incluir experiencia técnica suficiente en presupuesto, fabricación, marketing, predicciones de ventas, etc. No se debe esperar que estos grupos reinventen la rueda o realicen algo que ya forme parte del repertorio de la organización.

Contenido del plan Operativo:

El plan de negocios para una LDN debe construir un escenario claro y fácil de comprender acerca de cómo se desplazara la organización del punto A al punto B, es decir los pasos necesarios en lanzamiento de la nueva LDN.

• Una descripción clara del producto o servicio que se va a ofrecer.

• El mercado objetivo deseado.

• Los recursos necesarios para desarrollar, producir y distribuir este nuevo producto o servicio

• Un análisis financiero detallado y realista, en el cual se incluyan las proyecciones de ingreso y los costos fijos y variables.

• Un cronograma completo, desde el inicio hasta la condición de operación completa.

• Un completo plan de marketing.

Planes de Marketing:

Es uno de los elementos del plan operativo que resulta más fácil pasar por alto. Dentro de este contexto estratégico, el proceso de marketing involucra cuatro pasos característicos.

Identificar y analizar las oportunidades de mercado.

Segmentar y seleccionar los mercados objetivos.

Desarrollar una estrategia de mezcla de marketing.

Diseñar e implementar sistemas de control de gestión de marketing.

Identificar y analizar las oportunidades de mercado:

Estos son los aspectos decisivos en la fase de integración. Si las ventajas competitivas de la compañía superan las de sus competidores, la empresa tendrá una ventaja diferencial, sobre sus rivales.

Segmentar y seleccionar los mercados objetivos:

Implica identificar clara y detalladamente a los clientes potenciales, cuyas necesidades planea satisfacer la compañía. La selección del mercado involucra de manera invariable su segmentación y la sub segmentación para determinar qué productos son más atractivos y prometedores.

Existen cinco estrategias de mercado que tienen mayor posibilidad de generar éxito para las nuevas LDN:

1. Concentración de producto/mercado: Implica concentrarse en un producto dentro de un nicho de mercado.

2. Especialización de producto: Consiste en suministrar un producto a todos los segmentos de mercado.

3. Especialización de mercado: Implica satisfacer una variedad de necesidades de un segmento particular de mercado.

4. Especialización selectiva: En la cual la compañía explota de manera individual sub segmentos de mercado atractivos, sin considerar si se relacionan entre sí.

5. Cobertura total: Implica satisfacer las necesidades de todos los segmentos de mercado.

Desarrollar una estrategia de mezcla de marketing:

Implica desarrollar una estrategia efectiva de mezcla de marketing, con base en la posición competitiva que la organización desea ocupar en el mercado. Es aquí donde se determinan las denominadas cuatro P.: PLAZO- PRECIO-PRODUCTO-PROMOCIONES.

Diseñar e implementar sistemas de control de gestión de marketing:

Se debe diseñar y poner en práctica un sistema general de marketing, el cual debe incluir un sistema de planeación y control de marketing, un sistema de información de marketing y un sistema de organización de marketing.

Desarrollar planes de acción funcionales horizontales

Este paso se presenta después de que se han desarrollado los planes de acción vertical para las LDN. En el nivel funcional los planes de acción deben incluir planes financieros, de venta y marketing, de recursos humanos y de capital.

Cada plan que se desarrolle un grupo funcional o unidad de negocio en la compañía, también lo deben comprender y apoyar los demás grupos funcionales de esta.

El proceso de integración cambia de forma considerable en el paso del tiempo. Durante el primer intento de la organización dirigido a la planeación estratégica, la integración muy a menudo implica un tipo de proceso de “recorte y pegue”. No obstante, esta se aligera a medida que el equipo y los demás comienzan a comprender el proceso de integración y percibir que este implica determinar responsabilidades, recursos, cronogramas, etc. Después de que los gerentes operativos en las compañías alcanzan este nivel de comprensión, con frecuencia se convierten en individuos que apoyan el proceso y lo visualizan como una ayuda para realizar sus labores cotidianas.

Equipo de planeación identificara las brechas en el interior y entre estos planes funcionales combinados, y además determinara como se pueden cerrar y cuál podría ser el impacto de aquellas en la ejecución del modelo de la estrategia del negocio.

La integración de los planes funcionales horizontales con los planes verticales, implica reunir todas las piezas, para asegurarse si funcionara el plan de acción general y de qué manera y donde se encuentran los puntos de dificultades potenciales. La mayoría de estos problemas de integración se deben solucionar durante el proceso presupuestal.

Asignación de Recursos

Los planes funcionales se integran entre si y dentro de la organización mediante la práctica tradicional de la asignación de recursos (distribución del presupuesto) entre las diferentes áreas funcionales.

Es casi predecible que los gerentes funcionales cambien la perspectiva de la organización, basados fundamentalmente en los elementos constituyentes que manifiestan comentarios como “no me puedo comprometer si no me van a dar los recursos necesarios” Si se supone que el diseño de la estrategia del negocio es por lo menos moderadamente agresivo, se descubre que la competencia es inevitable entre las diversas funciones operativas debido a los escasos recursos de la organización. Aunque esta competencia de debe considerar natural y sana, el CEO debe manejarla con cuidado.

El Rol de CEO en la Integración:

El rol del Ceo en esta etapa consiste en monitorear los planes y presupuestos funcionales a fin de asegurar que tengan un alto grado de fidelidad con respecto a las metas estratégicas. La responsabilidad del CEO es ver que se resuelvan todos los conflictos en los planes o presupuestos funcionales, es decir, establecer las prioridades en la integración de estos planes funcionales. Este es un proceso que con frecuencia, implica tomar decisiones difíciles al tener que escoger entre algunos proyectos importantes y valiosos porque los recursos de la organización imposibilitan hacerlos al mismo tiempo.

Debe haber una regla categórica en cuanto a que los gerentes, no puedan alterar los planes y presupuesto que apoyen de manera directa o indirecta las metas estratégicas.

Planeación de contingencias

Los sucesos nunca se presentan tal como se anticiparon, no obstante es necesario desarrollar planes estratégicos. El proceso típico de planeación se concentra, de manera apropiada en los hechos de mayor probabilidad, pero dicha concentración puede generar un conjunto incompleto de planes.

“Los planes de contingencia representan la preparación para realizar una acción específica cuando se presenta un hecho en el cual no se realizo planeación durante el proceso formal.”

La planeación de contingencias implica el desarrollo de una acción específica, cuando se presentan situaciones con poca probabilidad, pero solo para aquellas que tengan consecuencias importantes para la organización.

Impacto y Probabilidad

Los dos conceptos clave para una contingencia son:

Probabilidad

Impacto.

Implican sucesos de alto impacto potencial que no tienen la más probabilidad de ocurrir.

La contribución más importante que puede hacer la planeación de contingencias a una organización es el desarrollo de un proceso para identificar y responder ante sucesos no anticipados y con muy poca probabilidad de ocurrir. Es imposible que una compañía clasifique todos los hechos.

Un proceso de planeación de contingencias serio y minucioso, debe ayudar a la organización a desarrollar un sistema de rastreo más completo, que proporcione los primeros signos de advertencia sobre las modificaciones que puedan presentarse. Para modificar los cambios que ocurran en las fortalezas y las debilidades internas y en las amenazas y las oportunidades externas.

El proceso de planeación de contingencias también de proporcionar un modelo de cómo utilizar un proceso de planeación para desarrollar una respuesta rápida ante aquellas modificaciones emergentes, bien sean de carácter interno o externo.

Contingencias Específicas para la organización:

Fuera de las amenazas externas “universales” como el colapso económico y las oportunidades externa s “universal” como el colapso o la desaparición de un competidor importante, todos los tipos de organización están sujetos, a un conjunto especifico de contingencias propias de su naturaleza, para las cuales debe realizar una planeación.

El análisis F.O.D.A, realizando como parte de la auditoria del desempeño, proporciona la base para la planeación de contingencias, y deberá identificar las fortalezas y debilidades internas de la organización y las oportunidades y amenazas que vislumbran en su entorno externo.

La planeación de contingencias implica:

Identificar las amenazas y las oportunidades internas y externas más importantes, en especial aquellas que implican otros escenarios diferentes de los más probables.

Desarrollar puntos críticos a fin de dar inicio a las acciones realizadas para abordar cada contingencia.

Acordar los pasos que se le darán para cada uno de los puntos críticos.

Las amenazas internas que suelen identificar los equipos de planeación son la muerte y la incapacidad severa de un miembro clave, la destrucción de una instalación, o una huelga prolongada.

Entre las oportunidades internas se incluirían la situación no anticipada de comercializar una inversión casual o una inyección de efectivo al finiquitar un pleito iniciado hace mucho tiempo atrás.

Mientas que las oportunidades externas comprenderían una apertura repentina de nuevos mercados.

La planeación de contingencias se fundamenta en el supuesto de que la habilidad para pronosticar con exactitud los factores significativos que afectaran la organización es limitada, especialmente en términos de variaciones en aquellos factores. No obstante el equipo de planeación debe tener la capacidad de identificar factores, como las tasas de interés, el empleo, las tasas de cambio de divisas, y desarrollar planes alternativos con base en las posibles variaciones que se presentan en estos factores.

En consecuencia las planeaciones de contingencia, deben proporcionar a la organización una variedad de estrategias para el diseño de negocios, que puedan utilizar con varios escenarios, cada uno de los cuales se puede evaluar y planear.

Puntos activadores o críticos.

La planeación de contingencia también debe identificar varios indicadores clave que generan una concientización acerca de la necesidad de reexaminar la suficiencia de la estrategia que se sigue en la actualidad.

Un punto activador o crítico puede ser el incremento actual o anticipado en el precio de una materia prima o combustible. O podría ser también un severo cambio en la economía que ofrezca la posibilidad de expansión y crecimiento.

Cuando se identifica el logro de un punto crítico se deben presentar dos niveles de respuesta:

Monitoreo de alto nivel: no se debe llevar a cabo una acción precipitada, no es necesario realizarla de forma inmediata. Sin embargo resulta importante destacar la posible necesidad de cambio en las presunciones de la línea principal.

Acción: A este nivel se toma la decisión de que las condiciones son diferentes, se modifica determinado aspecto de una estrategia.

Contenido de la Planeación de Contingencias:

En la planeación de contingencias resulta impredecible identificar los entornos básicos que se deben monitorear y asegurarse de que estén establecidos los puntos críticos , que los sistemas adecuados de monitoreo sean operativos, de tal manera que se encuentre disponible la información para poner en funcionamiento los mencionados puntos y que se haya establecido un proceso ampliamente definido para responder al funcionamiento de estos, inclusive no es más que un llamado urgente para una reunión del equipo administrativo.

Puede ser necesario realizar una planeación de contingencias más detallada si la naturaleza de la organización implica un prolongado tiempo de ejecución o un riesgo. El equipo de planeación comienza a ver la importancia del tipo de pensamiento de ‘‘que sucedería si ….’’

Tecnología de la Planeación de Contingencias:

Resultan útiles los siguientes cinco conceptos o procedimientos clave:

Matriz de planeación de Contingencias: Ayudara a que una compañía tenga la seguridad de que se presta la atención adecuada a las oportunidades desde las perspectiva interna y externa.

Taxonomía de status organizacional: Permite a una organización desarrollar un indicador sencillo pero el que, a la vez , es mas descriptivo de la capacidad de la organización.

Índices macroeconómicos: Se encuentran disponibles en el entorno y se determinan que son los más significativos para la organización, donde sean aplicables para las LDN.

Índices de expansión de negocios: Se realizara monitoreo por parte de las diversas LDN, UEN, departamentos, divisiones, etc.

Indicadores compuestos de variación del presupuesto: Proporcionan un indicador de una cifra acerca de la exactitud acumulada del presupuesto para el año actual.

Matriz de planeación de Contingencias:

La mayoría de las organizaciones están más acopladas a la planeación de contingencias internas que a la de contingencia externas. Pueden tener planes de sucesión, contra incendios y otros desastres, pero muy pocas cuentan con planes para nuevas tecnologías, cambios repentinos en las tasas de interés y otros. De manera similar cuando los gerentes consideran contingencias de negocios enfatizan demasiado en las vulnerabilidades y desestiman las oportunidades.

Las contingencias típicas examinadas por un equipo de planeación incluyen posibilidades como estas:

• El fuego consume las instalaciones.

• Los empleados clave se retiran para trabajar con los competidores.

• Un gerente clave permanece hospitalizado durante un tiempo prolongado.

Se puede observar que estas contingencias son vulnerabilidades. El plan básico de la planeación estratégica construye un modelo organizacional con base en la serie de resultados que tengan la mayor probabilidad de ocurrir. Si el mundo se comporta con el equipo espera que lo hará, la planeación resulta óptima. No obstante, la planeación de contingencias va más allá: examina las veces que el mundo se comporta de forma diferente de la que se esperaba en el plan estratégico base.

Implementación

Su resultado se halla en su aplicación, en la ejecución y en la implementación del plan estratégico, en esta parte es que se comienza a observar el impacto sistemático a largo plazo de la planeación estratégica aplicada.

La implementación como “acciones especificas que se deriva del proceso de formulación de la estrategia”.

Dirección estratégica

La dirección estratégica se define como el manejo de una organización con base en un plan estratégico explicito, también involucra la ejecución de un plan estratégico explicito que haya captado el compromiso del personal encargado de ejecutarlo.

Existen tres razones para la falta de implementación del proceso de planeación que son:

1. Estos funcionarios y sus subordinados directos casi no se involucran en el proceso de planeación.

2. El proceso de planeación no era continuo y se considera un ejercicio ocasional y semiacademico sin relación con la operación de negocio.

3. El proceso de planeación no estimulaba en forma adecuada el pensamiento estratégico.

La prueba acida para cualquier proceso de planeación estratégico es el grado en que ejerce impacto sobre el comportamiento vigente de la organización.

La necesidad de un sentido de pertenencia o de propiedad es muy importante para la implementación, si un equipo de planeación desea ver implementados sus planes estratégicos, debe asegurarse de que la persona de quien se espera que implementen posean un sentido real de propiedad antes de que comience la fase de implementación.

En la fase de implementación, todos los grupos necesitan saber que el plan estratégico se esta implementando ahora y de acuerdo en apoyar dicho proceso, un reto clave durante la implementación consiste en mantener involucrado e interesado al equipo de planeación estratégica.

El CEO se debe reunir con el equipo a fin de analizar los aspectos involucrados en la implementación y de manera clara, aunque gentil, asegurarle que el proceso de implementación lo manejara, a la gerencia de la empresa, sus informes se pueden compartir con el equipo administrativo y el resto de la empresa.

El equipo de planeación es el responsable de formular el plan estratégico; el equipo administrativo tiene la responsabilidad de su ejecución, la consideración del plan como el primer paso en la toma de decisiones constituye la mejor evidencia de su implementación.

Entorno

En esta figura muestra de manera esquemática que, sin una misión común, ni la empresa ni sus miembros saben hacia donde se dirigen y, por consiguiente, son incapaces de desplazarse en una forma coherente e integra.

Entorno

En la figura anterior muestra lo que sucede cuando una organización tiene un plan estratégico que intenta alinear con su entorno pero no ha tenido éxito en comunicarlo a sus miembros; en ella, aunque la energía de los miembros se dirige a una meta común, la de otros busca metas distintas.

Entorno

En esta figura se sugiere lo que puede suceder cuando hay alineación tanto en la compañía como en todos sus miembros. Ello significa que existe una amplia comprensión y aceptación de su misión y estrategia.

Los Aspectos estructurales de la implementación

Esa supervivencia depende de la respuesta de la empresa frente a las oportunidades de crecimiento apropiado para satisfacer las crecientes demandas del mercado, uno de los pensadores iníciales e influyentes de la planeación estratégica, Alfred D. Chandler, identifico cuatro estrategias de crecimiento calve que suele emplearse de manera sucesiva a fin de asegurar la supervivencia, sus cuatro estrategias son:

• La expansión de volumen o incremento de las ventas:

En la mayoría de las ventas comienza con una sola unidad una planta, un hospital, un depósito, o una entidad educativa, cuando se presenta el crecimiento se requiere que dicha unidad desarrolle.

• Dispersión Geográfica:

Crea múltiples unidades de campo en la misma función o industria pero en diferente localidades geográficas, puede ampliar el suministro de bienes o servicios, incrementar el volumen de producción y la penetración en el mercado.

• Integración vertical:

Es decir que la empresa permanece en el mismo negocio pero desarrolla o adquiere relaciones relacionadas.

Por ejemplo: las procesadoras de papel podrían comprar bosques, en la integración hacia delante, los fabricantes pueden desarrollar sus propios centros de distribución o sus fueras de ventas.

Una compañía que contemple la posibilidad de adoptar una energía de integración vertical necesita determinar la manera como se desarrollan estos mecanismos de coordinación.

• Diversificación del Producto o Servicio:

En esta, las organizaciones se desplazan hacia nuevos negocios con el objetivo de utilizar sus recursos existentes, incluidos los físicos, humanos y de capital, cuando madura o declina su mercado.

La solución típica para los problemas ha sido el desarrollo de la estructuras multidivisional, en la cual cada división rinde informe a la dirección general corporativo, la dirección general tiene que ver con las decisiones de carácter estratégico a largo plazo, y las divisiones de productos tienden a interesarse en las decisiones de carácter operativo a corto plazo. Lo típico de esa estructura son los gerentes generales.

Destacados planeadores plantean que el tiempo se ha convertido en una arma estratégica y que su estrategia basada en el puede ser a la organización una ventaja competitiva.

Evidentemente, una organización que intente utilizar el TTC como herramienta competitiva necesitará examinar su estructura y procesos de trabajo a fin de indagar dónde existen obstáculos para dar una respuesta inmediata y luego disponerse a eliminarlos.

La cultura organizacional.

La estructura y los sistemas existentes.

El modelo de flujo de trabajo existente.

En lo que respecta a la cultura organizacional involucrada, la pregunta central es hasta que punto la aceleración ha constituido parte de la estructura de la empresa, en organizaciones que premian la precisión por encima de la prontitud, situación en la cual se podría perecer mientras se espera una respuesta organizacional.

En relación con los problemas estructurales y de sistemas, y el equipo de planeación debe considerar qué tan jerárquica es la estructura y donde reside el poder para la toma de decisiones, los gerentes de productos atienden una función administrativa general necesaria para coordinar el trabajo interfuncional que se requiere para desarrollar nuevos productos, debe haber claridad en cuanto a que cualquier proceso de planeación estratégica aplicada debe involucrar un análisis profundo para saber si la estructura de la organización se ajusta o no a su plan estratégico.

Los aspectos funcionales de la implementación

El plan estratégico, junto con la estructura organizacional, es necesario que se convierta en el mapa guía a través de la cuál se desplaza la organización, la escala según la cual se hacen las asignaciones, recursos, el foco de energía organizacional, etc.

Esta concientización se intensificará si el equipo de planeación presenta reportes periódicos a los empleados acerca de los avances de la planeación punto donde se encuentra en el proceso.

El esfuerzo en esta presenta consiste en celebrar la creación de un plan con un amplio sentido.

El rol de CEO en la dirección estratégica.

La implementación del plan de una compañía exige una interiorización emocional del plan, este funcionario debe sentir el deseo de efectuar los cambios que requiere el plan estratégico, y sus acciones deben indicar que existe una funda y fuerte convicción en lo que esta haciendo.

El rol del presupuesto en la dirección estratégica-

Algunos elementos funcionales de apoyo ayudan a incorporar el plan estratégico a las actividades, el más importante de ellos es el presupuesto. El presupuesto se puede considerar como las tácticas del navegante para llevar la embarcación a su destino, es común subestimar los verdaderos costos de implementar el modelo de la estrategia de negocios.

Cuando se subestiman costos se pueden sobrepasar el presupuesto rápidamente y es posible que el proceso de implementación se tenga que retrasar.

Cuando no se cumplen los pronósticos de ingreso, los gastos exceden los limites presupuestales y los recursos se asignan fuera de línea, se tiene una evidencia clara de que el plan estratégico no se va a ejecutar.

Los ICE y la dirección estratégica.

Los indicadores críticos de éxito ICE, debe establecer de desempeño de cada una de las aéreas del funcionamiento organizacional que sea importante a nivel estratégico. Estos ICE deben dirigir el proceso de implementación, la tarea de la gerencia consiste en medir continuamente el desempeño real en estas áreas e identificar cualquier desviación de estos estándares determinados en el desempeño. El sistema de administración concentra la estrategia es una de las herramientas claves de la dirección estratégica de un plan de este tipo.

El manejo estratégico exige tiempo, esfuerzo y recurso, la medición real del éxito de la planeación estratégica aplicada no tiene lugar hasta el segundo o tercer año del proceso. Muchas organizaciones hacen un plan, comprometer el tiempo y la estrategia en un esfuerzo de planeación con el cual esperan establecer la dirección de la organización para los próximos tres o cinco años, planeación estratégica aplicada exige una dirección estratégica continua y una vigilancia de los entornos apropiados.

Conclusión

Después de varios años de involucramiento en el desarrollo de y la aplicación de nuestro modelo de planeación estratégica aplicada, considerada con firmeza que este proceso, en el que los miembros guía clave de la organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias con el fin de lograrlo, es válido para logro de la vitalidad y el crecimiento organizacional, especialmente en el turbulento entorno mundial de la actividad.

Nuestro enfoque de la planeación estratégica puede dar a los líderes organizacionales la capacidad de formar el futuro de su organización. La planeación estratégica aplicada puede proporcionar a los gerentes y otros empleados el sentido de control proviene de la ejecución evidentemente excelente de una estrategia solida que tenga la concentración total de los recursos limitados de la organización en sus metas estratégicas clave.

La planeación estratégica aplicada es mucho más que un simple proceso, pues exige establecer metas y objetivos claros. El futuro siempre está al frente, por lo tanto, las empresas siempre deben estar en los procesos de planeación e implementación de sus planes, por lo que constituye una herramienta importantísima para la administración.

La planeación estratégica proporciona la fuerza energética para impulsar la transformación.

Referencias

• Planeación Estratégica Aplicada

LEONARD D., COODSTEIN, PH. D TIMOTHY M. NOLAN, PH. D.

J. WILLIAM PREFFER, PH. D.

Editorial MCGRAWHILL. Colombia, noviembre de 1997.

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Consultores DEA / Dr. Miguel Obregón

Prof. Juan Eduardo Flores

ANEXOS

Anexo 1

Pasos para realizar un buen Análisis de F.O.D.A

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ANEXO 2

Esquema Proceso de Planeación

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ANEXO 3

Modelo Estratégico

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ANEXO 4

Modelo de Análisis Situacional

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