¿Qué se hizo bien y qué no se hizo bien en el caso Kodak?

I. ¿Qué se hizo bien y qué no se hizo bien en el caso Kodak?

Fecha de Inicio del Proyecto: 1992

Nombre del Proyecto: Interface con el cliente y gestión de pedidos en el gran mercado de graficas comerciales.

No se hizo bien: Se hizo bien:

• Se contaba con diversos proyectos de reingeniería y cada uno de ellos tenía una metodología distinta, esto trajo consigo resultados inconsistentes e irrepetibles. Con esta forma de trabajo no era posible tener un feedback de lo ejecutado en cada área, ya que las metodologías no eran compatibles.

• Se implemento una tecnología sin antes entender cuál era la intensión del proceso desde el punto de vista del cliente.

• Se dejo de lado el cambio cultural de la organización se trabajo en base a una cultura organizacional ya existente. • Se optó por formar un grupo de profesionales de la empresa que formulara una metodología que pueda ser adoptada por la Cía. El equipo de profesionales seleccionados, optaron por la compra de una metodología ya existente que funcionaba. Esto contribuyó a que la tarea de reingeniería no se prolongue en tiempo.

• Se aplicó el Benchmarking para la toma de decisiones en la compra de la metodología, ya que se evaluó las metodologías utilizadas por empresas similares.

• El contrato con Texas Instruments permitió adquirir el feedback necesario para poder aplicar la metodología y dar el soporte necesario a través del tiempo, logrando reducir el tiempo de fracaso, minimizar sus costos de desarrollo (capacitación, asesores externos), establecer una relación para mejoras graduales.

• Kodak contaba con una interface con el cliente y la gestión de pedidos.

• La naturaleza de los puestos cambio totalmente, eran puestos multifuncionales y no limitados a las descripciones del puesto, todo lo que hacia el empleado estaba orientado al cliente y no a la tarea con lineamientos flexibles y guiados por consejeros y lideres.

• Se cambio el sistema de evaluación y compensación, pasando de evaluaciones individuales a evaluaciones en equipo y orientadas a la satisfacción del cliente.

• Introducción de tecnología de computación e informática para mejoras en la productividad.

II. ¿Qué aspectos del modelo de La Rueda de Cambio Global le parecen más importantes? ¿Hoy en día qué otros elementos consideraría en el modelo?

Aspectos Importantes

• El centro de todo lo que hace el negocio debe de ser el cliente y son ellos los que conducen todo el sistema de negocios.

• En la aplicación de la reingeniería se debe tener mínimas jerarquías, las estructuras organizacionales deben ser orientadas al trabajo en equipo.

• Los sistemas administrativos deben ser ejecutados con trabajo en equipo, se debe eliminar el pensamiento que el logro de objetivos es individual.

• Podemos considerar en el modelo un elemento importante al Líder. Es el líder quien da el respaldo y motiva a la ejecución de la reingeniería, debe tener la autoridad suficiente de convencer a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la Reingeniería.

Elementos del Modelo

Los elementos del modelo de la rueda del cambio global que mencionan en el caso son los procesos de negocios, los trabajos y la estructura organizacional, los sistemas de administración y las creencias y comportamientos, que según Texas Instruments se engloban en tres palabras claves “Cliente, Cultura y Tecnología”.

Consideramos que los elementos mencionados son los más importantes y básicos hoy en día, no planteamos adicionar nuevos elementos, lo que creemos que debe de cambiar, es el peso que se le da a cada uno de estos elementos. Si bien es cierto el centro debe de ser el cliente externo, no se debe de dejar de lado al cliente interno, la satisfacción del cliente interno tendrá como consecuencia que el resultado final sea el mejor. Los cambios culturas y organizaciones tienen un peso muy importante y de ello depende el éxito o fracaso de aplicar nuevas metodologías y que el éxito sea a largo plazo.

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