CASO KODAK

Caso Kodak

Análisis de la o las fallas cometidas por Kodak en su gestión y las estrategias tomadas o soslayadas, que llevaron a la empresa a la actual situación

Presentación

El presente ensayo se desarrolla sobre la base de un análisis estratégico aplicado al caso KODAK de acuerdo a las últimas informaciones generadas por diferentes medios y en especial, según lo publicado en el portal www.cnnexpansion.com: “Kodak: el reto de enfrentarse a sí misma”, publicado: Jueves, 16 de febrero de 2012 a las 06:01, http://www.cnnexpansion.com/opinion/2012/02/15/kodak-y-el-reto-de-enfrentarse-a-si-misma y “6 lecciones de la quiebra de Kodak Conocer al cliente y renovar el modelo de negocio es lo que tu firma puede aprender”, publicado: Jueves, 23 de febrero de 2012 a las 06:00http://www.cnnexpansion.com/expansion/2012/02/22/fuera-de-foco-los-momentos-kodak.

Se analizarán la o las fallas cometidas por Kodak en su gestión y estrategias tomadas o soslayadas, que llevaron a la empresa a la actual situación. Para ello, nos basaremos en las cuatro estrategias expuestas en las Unidades 2 y 3 del material de estudio del presente módulo y la información presentada en el caso.

La metodología utilizada se hará conforme a las estrategias que integran la Estrategia básica de Marketing: La Estrategia de Rentabilidad, analizada desde el punto de vista del “ciclo de vida” del producto KODAK, y las opciones básicas que la empresa pudo o puede implementar, Explotación, Estabilidad e Inversión, así mismo, la calificación que reciba dentro de la “matriz de participación en el crecimiento” analizado desde el punto de vista de la tasa de crecimiento de su mercado y, la evaluación dentro de la “matriz de las posiciones competitivas y opciones estratégicas”; la Estrategia de Participación, desde el punto de vista del planteamiento de dos preguntas fundamentales a) En qué mercados participaba y pretende participar KODAK? y, b) En qué proporciones participó y pretende participar en cada uno de esos mercados?; laEstrategia de Posicionamiento, determinada por el “top of mind” de la marca KODAK y, por último, laEstrategia Competitiva, que constituye la forma como la empresa hizo frente a las acciones estratégicas y de marketing de las demás empresas que participan en sus mercados o segmentos de mercado, especialmente el de su competidor más cercano, FUJIT.

1. Antecedentes del Caso KODAK

• “El pasado 9 de febrero Kodak anunció que suspenderá la producción de cámaras digitales, por lo que su división de consumo se enfocará en la venta de licencias, impresoras de escritorio e impresión de fotografías”.

• La compañía perdió un terreno importante de participación en los últimos años frente a su competencia, quien logró superarlo. En los años 90´s contaba con un 70% de la porción del mercado, pocos años más tarde su participación había disminuido a un 50%.

• “Kodak registró un declive de 13,517 millones de dólares desde 2004, con una pérdida neta de operación y utilidad”.

• “Durante más de 100 años, Kodak fue innovadora, entendía las necesidades de las familias de Estados Unidos y del mundo, y se mantenía 'delante de la curva' en los procesos tecnológicos, pero en el último par de décadas, no sólo se vio superada tecnológicamente por sus rivales, sino que también dejó de comprender a sus consumidores”.

• “Desde los años 90 hasta ahora se han visto afectados tres objetivos estratégicos: la participación de mercado, las utilidades y el valor de marca”.

• “A diferencia con otras firmas del mismo sector, Kodak no supo reinventarse y crecer”.

• “Aún conserva el poder y la historia de su marca, las plantas de manufactura y las redes de distribución”.

• “Para salir adelante, Kodak tendrá que aprender a enfrentar la férrea competencia y adaptarse a los cambios en las preferencias del consumidor, así como a las revoluciones tecnológicas que dominan el mercado”.

• “Kodak no supo cambiar a tiempo su modelo de negocios inspirado en el llamado 'modelo Gillette', según el cual una empresa vende barato el producto inicial y más caros los repuestos, que tienen un margen de rentabilidad más alto”.

• La ubicación de la planta en una aislada sede central, ubicada en la fría ciudad de Rochester, al norte de Nueva York, fue catalogada como no estratégica. “Algunos analistas señalan que el aislamiento relativo de los ejecutivos de Kodak, debido a los inviernos duros y veranos cortos, también contribuía a demorar los cambios necesarios dentro de la firma”.

• A qué le apuestan: “El plan de Kodak para sacar la cabeza del agua a mediano plazo incluye transformarse en una compañía líder en impresiones industriales y a corto plazo esperan que sus miles de patentes tecnológicas le traigan regalías”.

2. Análisis Estratégico del Caso

Antes de entrar en detalle, es importante comentar la diferencia entre los ciclos de vida de los productos tecnológicos en épocas anteriores versus épocas actuales. Entiéndase el ciclo de vida del producto como el proceso cronológico que transcurre desde el nacimiento o lanzamiento del producto al mercado hasta su muerte o desaparición. Recordemos cuanto tiempo duró en nuestros hogares un televisor análogo en blanco y negro o color de tubos catódicos o CRT (para los que somos más antiguos), sin que haya sido reemplazado por uno de nuevo, tal vez veinte años o más. Hoy con las nuevas tecnologías LED, 3D, plasma, LCD, ETC, cuánto dura su ciclo de vida?. Si bien, las especificaciones de los fabricantes indican que la duración promedio de un LED es de 100.000 horas, un consumo muy bajo 0.1w lo cual indica que puede llegar a superar los 30 años, es muy diferente, visto desde el punto de vista del mercado, donde su ciclo de vida promedio no supera los dos o tres años, por la incidencia que tiene en el consumidor las constantes innovaciones en este tipo de aparatos. Ni que decir en otros elementos como los teléfonos móviles, computadoras y otros productos de base tecnológica.

Resaltamos que la duración de cada una de las etapas del ciclo de vida del producto es impredecible. La dependencia o asociación entre el ciclo de vida del producto y la estrategia del marketing no deben entenderse de modo rígido, ni en un solo sentido, el de que el ciclo

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