REINGENIERIA Y LOGISTICA

REINGENIERÍA Y LOGÍSTICA

REINGENIERÍA.

Michael Hammer, el experto en administración que inició el movimiento de reingeniería,

define a ésta como "el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en medidas críticas y contemporáneas del diseño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". El concepto de reingeniería se conoce desde hace casi dos décadas y se instauró en forma gradual en las organizaciones. Por tal razón las organizaciones de producción han estado a la vanguardia sin saberlo. Todo ello representa un replanteamiento fundamental del proceso de manufactura. La reingeniería a menudo se compara con la administración de la calidad total. Algunas personas consideran que, de hecho, ambas son iguales, mientras que para otras resultan incompatibles. Michael Hammer dice que los dos conceptos son compatibles y que en realidad se complementan el uno al otro. Ambos conceptos se centran en el enfoque al cliente. Los conceptos de equipos de trabajo, participación del trabajador y empoderamiento, interfuncionalidad, análisis y medición de procesos y participación de los proveedores son contribuciones significativas de la administración de la calidad. Además, ésta de nuevo hace hincapié en la necesidad de una perspectiva "total" de la organización en una época en la que se presenta una extensa funcionalización de los negocios. La administración de la calidad también ha influido en la cultura y los valores de las compañías al exponer a la organización a la necesidad de un cambio. La diferencia básica entre las dos es que la administración de la calidad ha hecho hincapié en el mejoramiento continuo y paulatino de los procesos que controlan las operaciones, mientras que la reingeniería versa sobre el cambio radical y discontinuo por medio de la innovación de los procesos. Por consiguiente, cada proceso determinado es mejorado por la administración de la calidad total hasta que termina su vida útil, y en ese punto se somete a una reingeniería. Después se reanuda la mejora y todo e lciclo inicia de nuevo. Hammer señala que esto no es un esfuerzo de una sola vez en la vida. A medida que las circunstancias del negocio cambian de manera importante, también lo hacen los diseños de los procesos.

Principios de reingeniería.

La reingeniería trata de lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de manera que se cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, rapidez, innovación, personalización y servicio. Hammer ha propuesto siete principios o reglas para la reingeniería y la integración.

Regla 1. Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas.

Varias tareas especializadas que previamente desempeñaban diferentes personas deben combinarse en un solo trabajo. Esto lo podría hacer un "trabajador de caso" individual o un "equipo de caso". El nuevo trabajo debe incluir todos los pasos en un proceso que genere un resultado bien definido. Organizarse alrededor de los resultados elimina la necesidad de que el trabajo pase de mano en mano, lo que da como resultado un aumento en la rapidez, la productividad y la actitud de respuesta del cliente. También proporciona un solo punto de contacto bien informado para el cliente.

Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos mismos dicho proceso.

En otras palabras, el trabajo debe hacerse en donde tiene más sentido llevarlo a cabo. Así, las personas más cercanas al proceso desempeñan realmente el trabajo, cambiándolo a través de las fronteras tradicionales tanto al interior como entre organizaciones. Por ejemplo, los empleados pueden hacer algunas compras sin pasar necesariamente por el departamento de compras, mientras que los clientes pueden hacer por sí mismos sencillas tareas de reparación y los proveedores pueden administrar el inventario de partes. Reubicar el trabajo de esta forma elimina la necesidad de coordinar a quienes desempeñan y utilizan un proceso.

Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo real que produce la información.

Esto quiere decir que las personas que recopilan la información también deben ser responsables de su procesamiento. Con ello se minimiza la necesidad de que otro grupo concilie y procese esa información y se reducen considerablemente los errores al disminuir el número de puntos de contacto externos de un proceso. Un departamento típico de cuentas por pagar que concilia los pedidos de compras, las notificaciones de recepción y las facturas del proveedor es un buen ejemplo. Al eliminar la necesidad de las facturas mediante el procesamiento de los pedidos y la información de recepción en línea, gran parte del trabajo que se hace en la función tradicional de cuentas por pagar se vuelve innecesaria.

Regla 4. Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados.

En la actualidad, la tecnología de la información hace que el concepto de las operaciones híbridas centralizadas/descentralizadas sea una realidad. Esto facilita el procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales separadas que desempeñan el mismo trabajo, mejorando al mismo tiempo el control general de toda la compañía. Por ejemplo, las bases de datos y las redes de comunicación centralizadas permiten en la actualidad que las compañías estén conectadas con unidades separadas o con el personal de campo individual, proporcionándoles economías de escala sin descuidar su flexibilidad y su actitud de respuesta hacia los clientes.

Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados.

El concepto de integrar únicamente los resultados de las actividades paralelas que a la larga convergen en un punto es la causa principal de la repetición del trabajo, de los costos elevados y de las demoras en el resultado final del proceso total. Esas actividades paralelas deben vincularse y coordinarse continuamente durante el proceso.

Regla 6. Colocar el punto de decisión en donde se desempeña el trabajo e incluir el control en el proceso.

La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeñado. Hoy en día esto es posible con una fuerza de trabajo más educada y bien informada, además de la tecnología que ayuda a tomar decisiones. En la actualidad los controles son parte del proceso. La compresión vertical que resulta produce organizaciones más planas y más responsables.

Regla 7. La captura de la información se hace sólo una vez y en la fuente.

La información debe recopilarse y capturarse en el sistema de información en línea de la compañía sólo una vez y en la fuente en donde se creó. Este enfoque evita entradas de datos erróneos y nuevas entradas que resultan costosas.

El proceso de la reingeniería.

La reingeniería de los procesos requiere innovación, pero sigue siendo esencial un enfoque disciplinado para el esfuerzo.

A continuación se presenta un plan de seis pasos para la reingeniería de los procesos.

1. Exponer un caso para tomar medidas

2. Identificar el proceso para reingeniería.

3. Evaluar los facilitadores de la reingeniería.

4. Comprender el proceso actual.

5. Crear un nuevo diseño del proceso.

6. Poner en ejecución el proceso de reingeniería.

Exponer un caso para tomar medidas.

La necesidad de cambio debe ser comunicada de manera efectiva a los empleados de la compañía a través de campañas educativas y de comunicación. Deben articularse dos mensajes clave: (1) la necesidad de tomar medidas y (2) una declaración de la visión.

Los objetivos de la reingeniería deben tener la forma de una declaración de la visión cualitativa y cuantitativa. Estos objetivos pueden incluir metas para la reducción de costos, tiempo para el mercado, niveles de calidad y de satisfacción del cliente e indicadores financieros. Los objetivos pueden utilizarse para medir el progreso y para estimular constantemente una acción permanente.

El líder de la compañía tiene la responsabilidad de comunicar estos importantes mensajes, primero, a la gerencia y, luego, al resto de la firma. Esto representa el primer paso en la comunicación, actividad ésta que debe continuarse de manera consistente durante todo el proyecto de reingeniería. Un comité directivo de la gerencia que incluye a los altos ejecutivos defiende el proceso de cambio, fija metas, asigna los recursos y agiliza el progreso.

El rediseño y la implementación son típicamente responsabilidad de un equipo de funcionalidad cruzada para la evaluación de los procesos.

Identificar el proceso.

Los principales procesos de una organización deben ser identificados desde el principio. Sin embargo, no todos deben pasar por la reingeniería al mismo tiempo. Las preguntas siguientes definen los criterios para seleccionar los procesos que deben pasar por la reingeniería.

¿Cuáles son los procesos más problemáticos actualmente?

¿Cuáles procesos son críticos para llevar a cabo la estrategia de la compañía y tienen el mayor impacto en los clientes de la misma?

¿Qué procesos tienen la mayor posibilidad de ser rediseñados con éxito?

¿Cuál es el alcance del proyecto y cuáles son los costos involucrados?

¿Cuáles son las fortalezas del equipo de reingeniería y los compromisos de los dueños y patrocinadores del proceso?

¿Puede el mejoramiento continuo dar nacimiento a las mejoras requeridas?

¿Es anticuado el proceso o desactualizada la tecnología utilizada?

Las respuestas a estas preguntas pueden ser ponderadas de acuerdo con la necesidad de mejoramiento de la compañía. El proceso escogido debe tener un alcance manejable del proyecto de reingeniería con unos límites bien definidos. Aunque todos los procesos de las organizaciones están interrelacionados, deben identificarse los límites del actual esfuerzo para el cambio.

Evaluar a los facilitadores.

La tecnología de la información y los temas humanos/organizacionales actúan como facilitadores del proceso de reingeniería. La evaluación de la tecnología se ha convertido ahora en una competencia básica requerida por todas las compañías. Las compañías deben desarrollar la habilidad de evaluar la tecnología de la información actual y emergente, y de identificar las aplicaciones creativas para rediseñar sus procesos vigentes. En la siguiente tabla se identifican las categorías en las cuales la tecnología de la información apoya la reingeniería de los procesos. La cultura organizacional actual debe también evaluarse a la luz del inminente cambio que llegará debido a la reingeniería. Las culturas participativas y orientadas hacia el cliente, que han evolucionado desde la revolución de la calidad de la década de los años 80, proveen un medio aconsejable para un mayor cambio. Pero la magnitud del cambio creado por el rediseño de los procesos convierte en necesidad el manejo de dicho cambio. Deben abordarse temas como la medición y la retribución, los senderos profesionales, el enriquecimiento del trabajo y la capacitación en nuevas habilidades. El diseño apropiado de estos factores tendrá un impacto significativo en la implementación exitosa del proceso de reingeniería.

Impacto Eliminar el trabajo humano de un proceso.

De automatización Capturar la información del proceso para efectos de comprensión.

Informacional Cambiar la secuencia del proceso o permitir el paralelismo.

Secuencial Monitorear estrechamente la condición y los

objetos del proceso.

De rastreo Mejorar el análisis de la información y la toma de decisiones.

Analítico Coordinar los procesos a través de las distancias.

Geográfico Coordinación entre tareas y procesos.

Integrador Capturar y distribuir los activos intelectuales.

Intelectual Eliminar los intermediarios del proceso.

De desintermediación Explicación.

Comprensión del proceso actual

El proceso actual debe diagnosticarse como un medio para comprender a éste y a sus relaciones con los demás procesos. Se utilizan técnicas de evaluación de los procesos tales como las gráficas de flujo, los diagramas de espina de pescado y la distribución de la función de calidad. Dado que el propósito no es arreglar el viejo proceso sino crear uno nuevo, radicalmente mejor, no hay necesidad de detallar el tiempo ni de realizar estudios de movimiento. El proceso actual debe estudiarse a fin de comprender las actividades esenciales para su terminación y ayudar al análisis. Es necesario introducir alguna terminología con el fin de describir las actividades que lo componen. Todas las actividades del trabajo pueden clasificarse en tres tipos:

• Trabajo con valor agregado, o trabajo por el cual el cliente está dispuesto a pagar.

• Trabajo sin valor agregado, que no crea valor para el cliente pero se requiere con el fin de lograr el trabajo con valor agregado realizado.

• Desperdicio, o trabajo que ni adiciona ni permite un valor.

El trabajo con valor agregado es fácil de identificar. Consta de todas las actividades que crean los bienes y servicios que los clientes desean. Si un cliente desea que un pedido quede satisfecho, las actividades con adición de valor incluyen la asignación del inventario, la recogida, el empaque, la planeación de ruta y el embarque.

El trabajo con valor agregado rara vez puede eliminarse de un proceso, aunque sí puede mejorarse. El trabajo de desperdicio es el trabajo inútil, cuya ausencia, por definición, no es notada por el cliente. Producir informes que nadie lee, realizar trabajos erróneos que deben rehacerse y ejecutar actividades de control redundantes constituye el trabajo de desperdicio. Este trabajo debe eliminarse.

El trabajo sin valor agregado es el aglutinante que reúne el trabajo con valor agrega-do en los procesos convencionales. Se trata principalmente de los costos administrativos generales -los informes, la verificación, la supervisión, el control, la revisión y la coordinación.

Es el trabajo necesario para que los procesos convencionales funcionen, pero es también la fuente de errores, demoras, inflexibilidad y rigidez. Michael Hammer sostiene que es necesario diseñar el trabajo sin valor agregado reorganizando las tareas con adición de valor en un proceso nuevo y más eficiente.

Creación de un nuevo diseño del proceso.

Para rediseñar el proceso es necesario comenzar con una hoja de papel limpia. La naturaleza creativa de l a innovación hace que el rediseño del proceso no sea algorítmico ni rutinario. Los reingenieros deben suspender las nuevas reglas, los procedimientos y los valores para crear nuevos diseños del proceso. También deben utilizar los principios de la reingeniería que han sido discernidos. El primer énfasis al aplicarle la reingeniería a un proceso es eliminar todo el trabajo de desperdicio; a menudo éste se puede eliminar inmediatamente durante el esfuerzo de reingeniería. Luego, el foco está en la eliminación del trabajo sin valor agregado. En su trabajo, Hammer ha visto que no es del todo raro encontrar menos del10% de las actividades de un proceso con valor agregado.

Implementación del proceso de reingeniería.

El liderazgo es un factor crítico, no sólo para el proceso de implementación, sino para la totalidad del esfuerzo de reingeniería. El alcance del cambio necesita un compromiso directo y permanente por parte del comité directivo de los ejecutivos y de la gerencia. Los equipos de reingeniería del proceso son responsables de la puesta en ejecución de los nuevos diseños. Sin embargo, el apoyo de los gerentes de línea es crucial para el éxito porque la puesta en ejecución cambia las responsabilidades de los gerentes de línea a la vez que exige de ellos la entrega de mejoras. También es esencial la capacitación de los empleados en las habilidades adicionales necesarias para ejecutar el trabajo en el nuevo medio. El diseño del proceso de reingeniería forma la base para un proyecto piloto que es seguido de una introducción gradual. La evaluación se realiza usualmente con relación a los objetivos definidos al comienzo del proyecto de reingeniería.

LOGÍSTICA

Es el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente, efectivo para el almacenamiento de bienes, servicios e información, relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo final de acuerdo con los requerimientos del consumidor.“A pesar de que a veces se define de una manera más amplia, por lo general, la logística se refiere a la administración de los movimientos de los materiales dentro de la fábrica, al embarque de los materiales enviados por los proveedores, y al embarque de productos de salida hacia los clientes.”

Diseño para la logística.

La interconexión de la logística con la adquisición y fabricación, así como la ingeniería y mercadotecnia, pueden mejorarse considerablemente incorporando un concepto conocido como diseño para la logística en las primeras fases de desarrollo del producto. Este concepto implica tomar en cuenta la adquisición de materiales y los costos de distribución durante la fase de diseño del producto. Dado el gran énfasis en la minimización de los inventarios en la administración de las cadenas eficientes de suministro, la forma en que se diseña el producto y el diseño de los componentes y materiales pueden tener un efecto significativo en el costo de entrega del producto. En particular, las necesidades de empaque y transportación del producto deben de incorporarse en el proceso de diseño. Por ejemplo, si los componentes que llegan se empacan en contenedores con una cantidad estándar de 50, aunque sólo se necesiten30 componentes para satisfacer las necesidades de producción, entonces se originará un desperdicio. Además, en el diseño del producto y de los componentes deben tomarse en cuenta los métodos de administración de la transportación de los materiales internos para garantizar el logro de la eficiencia de costos y el desempeño logístico sin daños. Las mismas consideraciones deben tenerse en cuenta en el caso del producto terminado.

Innovaciones en la logística.

Los nuevos desarrollos están continuamente afectando a la logística. Los embarques por ferrocarril, los contenedores en barcos y otros métodos de embarque únicos son ejemplos de híbridos que han dado como resultado ahorros en fletes. Contenedores de menor peso, cargas unificadas, embarques parciales, tasas en tránsito, embarques consolidados, desregulación de las industrias de autotransporte y de fletes aéreos y los costos fluctuantes del combustible son ejemplos de los desarrollos que afectan a la logística hoy, y todos los días se presentan otros nuevos. Con el frecuente uso de computadoras en las organizaciones actuales, hay información disponible al minuto sobre el estado de cada embarque. Además, en problemas de distribución complicados se puede utilizar la computadora para planear mejores redes de métodos de embarque.

Parte integral de la logística son los métodos de almacenamiento de materiales y productos, una vez recibidos de los proveedores y antes de embarcarse a los clientes.

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