Reorganizacion Empresarial

REORGANIZACON EMPRESARIAL

1.CONCEPTO.

Con frecuencia un organismo social logra dejar atrás su estructura corriente cuando nuevos productos, nuevas funciones, nuevos procedimientos, nuevo personal, etc. se han añadido y aumentado su magnitud, por tanto la reorganización es la adecuación y modernización de la estructura ORGANIZACIONAL y estar de acuerdo con la dinámica actual.

Son los procedimientos que lleva a cabo una empresa a fin de reasignar actividades y responsabilidades, suprimir tareas improductivas e introducir cambios en sistemas o procesos. La reorganización consiste en el mejoramiento del diseño actual y generalmente supone la realización de cambios parciales efectuados en forma incremental.

En otros términos, reorganizar es adoptar nuevos sistemas prescindiendo de los viejos manteniendo la estructura organizacional actual en gran medida. Se corrigen dificultades encontradas (en procesos, programas o sistemas) dentro de los límites de la organización actual.

2. ANTECEDENTES

Hasta mediados de la década de 1970, la “reorganización de las empresas” era referirse a una necesidad casi insólita. Hasta entonces, por regla general, lo importante era crear empresas y lograr que pasaran la primera fase de crecimiento; a partir de este momento su viabilidad futura, por lo menos en lo que se refería al medio plazo, estaba casi asegurada, a poco que se continuara haciendo lo mismo más o menos bien. Esta situación, característica en las economías occidentales, era especialmente en España, ya que los directivos de las empresas españolas contaban con una cierta seguridad en cuanto a que, no entrarían competidores extranjeros, la presión fiscal sería benévola, el costo del dinero sería barato (llegando, incluso, a estar por debajo de la taza de inflación), y el mercado interior absorbería fácilmente lo que se ofreciera, ya que existía una situación de exceso de demanda. Lo importante era producir. Desde principios de la década de 1980, la estabilidad y la calma han pasado, cediendo su turno a un mar convulso y tormentoso en el que no tiene más remedio que navegar la empresa de hoy. Y al igual que un navío en una mar embravecida, sólo le quedan tres opciones:

1. Atacar frontalmente la fuerza del oleaje.

2. Dejarse llevar por la corriente.

3. Aprovechar la fuerza del mar de manera creativa.

Como los buenos navegantes saben, la primera y la segunda opción raras veces conducen a un buen puerto. La tercera tiene mayores posibilidades de éxito. La actuación frontal sobre una fuerza mayor es una acción de alto riesgo. No juzgar ni decidir y dejarse arrastrar, difícilmente lleva hacia donde se quiere ir. Reorganizar los recursos y ejercitar las alternativas en función de las oportunidades y amenazas reales que el entorno, el mercado y la empresa objetiva presenten, es lo más inteligente que cabe hacer y lo que produce los mejores resultados.

El objetivo de este artículo es proponer un esquema de análisis y diagnóstico de la situación real en la que se encuentra la empresa, para poder decidir seguidamente las actuaciones concretas que se pueden llevar a cabo.

Un buen análisis para un buen diagnóstico.

Antes de empezar en como reorganizar la empresa, se deben clarificar cuáles son las oportunidades y amenazas que se le presentan, así como la fortalezas y debilidades con las que cuenta para su auténtico aprovechamiento. Y esta es la fase más ardua de la reorganización de empresas, pues si algún ejercicio es verdaderamente difícil al ser humano, este es el verse a sí mismo, al mundo y a los demás con realismo. Tres son los principales enemigos que se le presentan en este trance:

1- El autoengaño.

2- La falta de información.

3- La incapacidad para juzgar la realidad.

Directivos o fundadores de empresas que han llevado a sus organizaciones a altas cuotas de rentabilidad y eficiencia empresarial, rehuyen ver la realidad que el barco tiene o puede tener problemas, llevados quizas por el mismo optimismo que les impulsó a hacer crecer sus empresas cuando nadie más creía en ellas.

Milgrom y Roberts (1993) ponen como ejemplo la situación de la industria del automóvil en las décadas de 1920 y 1930 comparando la actitud de General Motors y la de Ford Motors: “Henry Ford, acostumbrado a estar bien informado sobre toda la decisión importante de su compañía, escéptico sobre la reorganización de General Motors (GM) y especialmente sobre lo alejada que su dirección general estaría de las operaciones, y comentó: A mi parecer no hay inclinación mental más peligrosa que la que a veces se describe como el “genio para la organización”.

Ello generalmente desemboca en el alumbramiento de un gran panel gráfico que pone relieve, a la manera de un árbol de familia, cómo se ramifica la autoridad. El arbol está cargado de bonitos frutos redondos, cada uno lleva un nombre de una persona o de una oficina... Se necesitan unas seis semanas para que un mensaje de un hombre situado en el fruto de la esquina inferior izquierda del gráfico llegue al presidente o al consejero - delegado. Sin embargo, el esquema organizativo de Sloan (Director General de GM), que tan complacido parecía a Henry Ford, transformó rápidamente a GM en un competidor temible. De 1927 a 1937, Ford perdió 200 millones de dólares mientras que GM ganó más de 2.000 millones. La participación en el mercado creció hasta el 45% en 1940, mientras que la otrora mayoría de Ford se redujo hasta un escaso 16%.”

Las empresas exitosas y líderes en sus respectivos sectores se diferencian de las demás en un aspecto muy poco visible:

Son voraces captadoras de información. Información que cubre el entorno, en su aspecto cultural, económico, político y tecnológico; que no descuida desde luego al mercado, incluyendo al consumidor, al producto y a la competencia, y que tiene muy claros sus propios rasgos corporativos en lo que se refiere a la propiedad, la financiación, las inversiones y los recursos humanos. Sorprende que en muchas empresas no se da la importancia a la información, de la que desde luego no se dispone cuando más se necesita. Muchos dirigentes de empresas, sumidos en el día a día, desprecian “los papeles” que a lo sumo se consideran un mal necesario, y se sienten más “realizados” descolgando el teléfono o atendiendo al primero que entra en su despacho. Según Covey (1995) “ las firmas con alto rendimiento dedican mucho más tiempo a la ejecución de tareas importantes, pero no urgentes y mucho menos tiempo a la realización de lo urgente pero no importante”.

Pero también ocurre que reconociéndose la importancia de estar bien informado, no se sabe por donde empezar, como si la información clave y que interesa estuviera oculta en algún lugar recóndito. En la actualidad, el volumen de información que se mueve en libros, revistas y periódicos, literatura al alcance de cualquiera, es muy considerable. Investigando sobre la utilización de la información, Watson (1992), recuerda que Richard Helms, ex director de la CIA, que dice que el 85% de toda la información de la CIA proviene del análisis apropiado de la literatura abierta”. Más dificil de superar es la capacidad de juzgar la realidad. Se puede lograr que la cortina caiga de nuestros ojos, y palpar a tiempo la necesidad de reorganizar la empresa. Podemos llegar a disponer de la información precisa para hacerlo. Pero si no podemos llegar a percibir con rigor la realidad que nos, circunda, viéndola como un todo y a un tiempo percatándonos de todas y cada una de sus peculiaridades, resultará dificil tomar la decisión sobre qué camino tomar.

3. FACTORES FUNDAMENTALES PARA LA REORGANIZACION DE EMPRESAS

Una empresa nace, crece, y justifica su presencia en el mercado, si es capaz de satisfacer al cliente al mínimo costo -un costo que le proporcione un beneficio-, de una manera distinta, innovadora, diferente, con elementos de mayor o menor liderazgo. Una empresa vulgar y trivial rápidamente dejará de existir rechazada por su mercado y será muy pronto sustituida por otra que ofrezca ese “algo más” a la sociedad. Raras veces una empresa falla en todo a la vez.

Más habitual es que en uno de los tres puntos fundamentales -satisfacción del cliente, costo, liderazgo- se encuentre el eslabón débil de la cadena de éxito empresarial. Tratémoslos separadamente, aún con el convencimiento de que muyraras veces se darán de modo aislado.

 EL PRODUCTO NO LOGRA SATISFACER AL CLIENTE.

Una de las decisiones clave en las empresas es la del desarrollo de nuevos productos. Es más, en algunos casos la supervivencia de una firma está en el éxito o fracaso del producto o productos que lanza al mercado, pues detrás de ese lanzamiento pueden haber meses o años de trabajo a un costo relativamente elevado. En un estudio realizado en la década de 1980 en Estados Unidos, (ver Pessemier, 1986), se descubrió que, aunque la mayoría de las empresas de ese país dependían de sus nuevos productos en mas de un 50% de sus ventas, una tercera parte de ellas no conseguía los objetivos financieros o estratégicos preestablecidos. Cuando una empresa planifica el desarrollo de nuevos productos sabe que se enfrenta a un proceso complejo de gestión, ya que varias áreas funcionales se ven implicadas. Si se tiene en cuenta una orientación diferente, por tener objetivos también diferentes, es fácil comprender que coordinar el proceso no será algo simple.

Las necesidades de los clientes deben ser auscultadas continuamente por la empresa, como le gusta recordar a Peter Drucker: Los “managers” deben tener la “oreja” pegada al mercado, siempre. Sin embargo,

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