Resolucion Caso Delta Harvard

Introducción

Tras la reunión en la que participamos, en conjunto con Mark Balloun y su equipo interfuncional en las oficinas centrales de Delta Air Lines, se acordó con los asistentes, que nuestro grupo de expertos realizaría el planteamiento de recomendaciones para analizar si Delta Espress debe seguir operando ó debiese eliminarse y operar sólo con la marca Delta Air Lines y sus servicios asociados.

El problema a resolver se origina por la alta competencia que existe entre las aerolíneas de bajo costo (ABC), las cuáles han aumentado su participación de mercado y se han mantenido rentables dentro de las crisis ocurridas, ya sean económicas o de terrorismo, como ocurrió el 11 de Septiembre de 2001.

Por otro lado, el análisis que realizaremos cuenta con antecedentes que guiarán nuestro análisis, como el plantear porqué gran parte de las empresas que intentan crear sus propias filiales de ABC fracasan y contará con el análisis de las 5 fuerzas de Porter.

Análisis de Porter

A continuación se realiza el análisis de las cinco fuerzas de Porter para un mayor entendimiento del problema e identificar las posibles causas de la problemática para su posterior análisis.

Rivalidad entre las firmas

La rivalidad que existe en la industria aeronáutica es alta, esto viene dado por una serie de sucesos.

Las rentabilidad de las aerolíneas depende en gran medida de los asientos que se encuentren ocupados en vuelo lo que se conoce como “Factor de Ocupación”, las aerolíneas básicamente tienen un producto nuclear homogéneo lo que los hace competir en precios y genera una gran rivalidad en estos, ya que al tomar una decisión cualquiera esta afectará a las otras firmas dentro de la industria, esto se puede ver ejemplificado con la llamada realizada por el director ejecutivo de American a el presidente de Braniff Airlines, otro ejemplo importante es cuando “Southwest” decide entrar a La Florida, lo cual trajo grandes problemas a la Delta Air Lines, el cual era un grande dentro de la zona.

Por tanto la rivalidad existente en esta industria hace que esta se convierta en una industria poco atractiva.

Productos Sustitutos

Los productos sustitutos dentro de esta industria, no son muy relevantes, esto debido a que realmente no existen muchas más alternativas.

Estos productos se aprecian en mayor medida en las rutas en las cuales la longitud del viaje es menor (en rutas de menos de 600 millas), rutas las cuales también eran abarcadas por buses, ferrocarriles y autos particulares, sin embargo el tiempo en que estas rutas eran recorridas, las aerolíneas lo hacen en un tiempo mucho menor que los otros sustitutos, lo cual era muy importante al momento de tomar una decisión entre los consumidores, sin embargo sus precios eran más elevados.

Debido a que en gran parte de las rutas compiten solamente entre la misma industria, el poder que existe por los productos sustitos es muy bajo, lo cual lo convierte en una industria muy atractiva desde este punto de vista.

Poder de negociación de los clientes

El poder de negociación de los clientes puede ser mirado desde dos perspectivas una de estas y, la más común es el comprador unitario de pasajes, este es un consumidor que se caracteriza por tener una alta elasticidad en relación a los precios y también poseer costos de cambio que son bajos, pero han ido aumentado con el transcurso del tiempo lo que se ven reflejado en comportamientos y acciones de los clientes como la acumulación de millas de pasajero frecuente, entre otras, observando todas estas características sumado a que son una gran cantidad de consumidores unitarios su poder de negociación es bajo lo que la convierte en una industria atractiva desde este punto de vista.

Por otro lado están las agencias de viajes, las cuales compran pasajes en grandes cantidades y esto les permite poseer un poder de negociación más alto que el consumidor unitario, pero no es tan superior como para decir que la industria no es atractiva en este sentido.

Poder negociador de proveedores

En el caso de los proveedores son principal costo que tiene la aerolínea Delta Air Lines y las aerolíneas en general, son los sueldos los cuáles constituyen aproximadamente un 40% de los costos totales, por lo que los recursos humanos son parte trascendental del éxito de las aerolíneas. La mayoría de los empleados están sindicalizados, teniendo de esta manera un mayor poder de negociación que los trabajadores no sindicalizados, pero en sí, los trabajadores tienen un alto poder debido a sus altos sueldos debido a que son esenciales para la operatividad, y calidad o servicio, según sea la cultura organizacional de Delta Air Lines, además que por ley, se debe pasar por una mediación antes que se les permita ir a huelga.

Por otro lado, otro costo elevado se obtiene del combustible, entre un 10%-15% de los costos totales, del cual podemos deducir que los proveedores de combustible tienen un gran poder de negociación al no existir sustitutos. Así como también es perjudicial para las aerolíneas las variaciones del precio del combustible por diversos factores, ya sean económicos, políticos o de mercado.

En cuando a proveedores de las aeronaves, existen solo dos en la industria de las aerolíneas, Boeing y Airbus, los cuales tiene un alto poder ya que la oferta está muy concentrada. En el caso de Delta Air Lines, sólo utiliza en su flota aeronaves Boeing.

Por lo tanto, el alto poder que tienen los proveedores hace que la industria sea poca atractiva.

Análisis General de la situación

A continuación se plantea el análisis de algunas de las variables identificadas como importantes para la toma de la decisión de continuar con el funcionamiento de Delta Express.

Barreras de entradas

El alto costo de inversión inicial que tienen las aerolíneas para entrar al negocio, es una de las principales barreras de entrada, y el conocimiento que tienen las empresas líderes, lo que las hace ser eficientes en sus procesos operacionales, estará en desconocimiento de los nuevos competidores.

Además es importante destacar que a pesar de la alta inversión, el retorno de las aerolíneas es muy bajo, debido a la baja de los precios que se ofrece en el mercado.

Otro punto a considerar son las barreras de salidas, no solo liquidar los aviones y sus activos es lo que tiene que hacer una compañía para salir del mercado, estas tienen contratos de largo plazo con sus proveedores, por lo cual tienen grandes clausulas para salir del mercado.

Por lo tanto junto con las barreras de entrada y salida es que consideramos que son altas para el ingreso de nuevos competidores.

Retornos envidiables

Los retornos envidiables que conseguían estas aerolíneas de bajo costo como Southwest y Jetblue, era producto de la administración de sus recursos, limitándose a tasas de crecimiento entre 10-15%, para poder sobrevivir a las épocas malas, junto con aquello ,estas aerolíneas utilizan aeropuertos secundarios, lo que significaba menos congestión, menores tiempos en el despegue, o en el mismo aeropuerto, lo que por supuesto genera un menor costo.

Se preocuparon de utilizar solo un tipo de aviones, ya sea Boeing 737 para SouthWest, o aviones chorro AirBus A320, para JetBlue, con el fin de reducir costos en mantenimiento.

Pagaban menores salarios a sus pilotos ver anexos, y se preocupaban de dar un servicio simple a la hora del vuelo, sin comidas, por lo que disminuían los costos relacionados a los servicios a bordo.

Con toda esta estructura de costos lograron bajar los precios, compitiendo incluso con otros medios de transporte, ya no era contra las otras aerolíneas si no que era el Tren, el Bus o el automóvil, de esta manera atrajeron a un mercado que no se sentía atractivo por las aerolíneas tradicionales.

Con grandes % de ocupación en sus vuelos, y los bajos costos que tenían estas aerolíneas, es que ellas siguieron obteniendo retornos a pesar del difícil momento del entorno.

Fracaso de las subsidiarias de bajo costo

Producto de las amenazas y el potencial de clientes que prefieren menores costos en sus vuelos, por sobre servicios como comidas entre otros. Las aerolíneas tradiciones vieron una oportunidad para entrar a frenar a las ABC y además para obtener más clientes.

Las filiales tenían problemas porque realmente no podían disminuir tanto sus costos, sus sindicatos de trabajadores, no querían participar en este nuevo proyecto lo que les significaba reducir sus sueldos, con el fin de que solo ganen los ejecutivos de la aerolínea.

No obstante con eso, se canibalizaban las marcas, y los clientes no tenían claridad de la diferencias, confundiéndose entre ellos.

Incluso cuando se cerraba una fracasada filial de bajo costo, esta era un coletazo para la aerolínea principal producto de las malas experiencias de sus clientes. Lo que significo en un doble golpe para ellas.

Ilustración 1 Gráfico de Ingresos y Gastos de Delta Air Line proyectado

En la ilustración I se muestra la proyección de ingresos y costos, la cual nos muestra claramente que no es viable seguir con la marca Delta Express ya que los gasto operacionales son mucho más elevados que los ingresos operacionales a largo y corto plazo. El cálculo de esta proyección se encuentra en el Anexo 2: Proyección Medidas Financieras y de Operaciones de Delta.

Bibliografía

• “Delta Air Lines (A): La amenaza de las aerolíneas de bajo costo”, Caso de la Escuela de Negocios de Harvard, escrita por Jan W. Rivkin y Laurent Therivel.

Anexos

Anexo 1: Anexos utilizados como referencia del caso “Delta Air Lines (A): La amenaza de las aerolíneas de bajo costo”, Caso de la Escuela de Negocios de Harvard, escrita por Jan W. Rivkin y Laurent Therivel.

Anexo 2: Proyección Medidas Financieras y de Operaciones de Delta.

A continuación se presenta el cálculo de la proyección de la Situación Financiera de Delta Air Lines, según los datos entregados en el Anexo 7: “Medidas Financieras y de Operaciones de Delta” del caso “Delta Air Lines (A): La amenaza de las aerolíneas de bajo costo”, Caso de la Escuela de Negocios de Harvard, escrita por Jan W. Rivkin y Laurent Therivel.

Esta es la Tabla original entregada en el Anexo:

1997 1998 1999 2000 2001

Ingresos de operaciones ($mllrd) $ 13,60 $ 14,10 $ 14,90 $ 16,70 $ 13,90

Gastos de operaciones ($mllrd) $ 12,00 $ 12,40 $ 13,10 $ 15,00 $ 15,50

Margen de operaciones (%) $ 11,60 $ 12,00 $ 12,00 $ 10,40 -$ 11,50

Millas-asiento vendido (RPM) (mllrd) $ 98,00 $ 101,00 $ 106,00 $ 113,00 $ 102,00

Millas-asiento disponible (ASM) (mllrd) $ 137,00 $ 140,00 $ 147,00 $ 155,00 $ 148,00

RASM (¢) $ 9,94 $ 10,09 $ 10,12 $ 10,80 $ 9,39

CASM (¢) $ 8,78 $ 8,88 $ 8,90 $ 9,68 $ 10,47

Factor de ocupación (%) $ 71,40 $ 72,20 $ 72,20 $ 72,90 $ 68,80

Cantidad de aeronaves en la flota a fin de año $ 553,00 $ 569,00 $ 782,00 $ 831,00 $ 814,00

Edad promedio de la flota a fin de año (años) $ 11,80 $ 12,30 $ 12,00 $ 9,60 $ 9,10

Utilización promedio de aeronaves (horas al día) $ 8,60 $ 8,70 $ 8,20 $ 8,00 $ 7,30

Empleados a tiempo completo a fin de año $ 65.383 $ 70.846 $ 72.791 $ 82.127 $ 76.300

Se realizó el cálculo de las variaciones de cada una de las variables analizadas, se calculo el promedio y este se utilizó para el cálculo de la proyección.

Variaciones Promedio

Ingresos de operaciones ($mllrd) 4% 6% 12% -17% 1%

Gastos de operaciones ($mllrd) 3% 6% 15% 3% 7%

Margen de operaciones (%) 3% 0% -13% -211% -55%

Millas-asiento vendido (RPM) (mllrd) 3% 5% 7% -10% 1%

Millas-asiento disponible (ASM) (mllrd) 2% 5% 5% -5% 2%

RASM (¢) 2% 0% 7% -13% -1%

CASM (¢) 1% 0% 9% 8% 5%

Factor de ocupación (%) 1% 0% 1% -6% -1%

Cantidad de aeronaves en la flota a fin de año 3% 37% 6% -2% 11%

Edad promedio de la flota a fin de año (años) 4% -2% -20% -5% -6%

Utilización promedio de aeronaves (horas al día) 1% -6% -2% -9% -4%

Empleados a tiempo completo a fin de año 8% 3% 13% -7% 4%

2002 2003 2004 2005 2006

Ingresos de operaciones ($mllrd) $ 14,06 $ 14,23 $ 14,39 $ 14,56 $ 14,73

Gastos de operaciones ($mllrd) $ 16,54 $ 17,65 $ 18,83 $ 20,09 $ 21,44

Margen de operaciones (%) -$ 5,16 -$ 2,32 -$ 1,04 -$ 0,47 -$ 0,21

Millas-asiento vendido (RPM) (mllrd) $ 103,24 $ 104,50 $ 105,78 $ 107,07 $ 108,38

Millas-asiento disponible (ASM) (mllrd) $ 151,00 $ 154,07 $ 157,19 $ 160,38 $ 163,64

RASM (¢) $ 9,28 $ 9,18 $ 9,07 $ 8,97 $ 8,87

CASM (¢) $ 10,95 $ 11,45 $ 11,97 $ 12,52 $ 13,09

Factor de ocupación (%) $ 68,19 $ 67,59 $ 66,99 $ 66,40 $ 65,81

Cantidad de aeronaves en la flota a fin de año $ 904,65 $ 1.005,41 $ 1.117,38 $ 1.241,82 $ 1.380,12

Edad promedio de la flota a fin de año (años) $ 8,57 $ 8,07 $ 7,59 $ 7,15 $ 6,73

Utilización promedio de aeronaves (horas al día) $ 7,01 $ 6,74 $ 6,47 $ 6,21 $ 5,97

Empleados a tiempo completo a fin de año $ 79.511 $ 82.856 $ 86.343 $ 89.976 $ 93.762

2007 2008 2009 2010 2011

Ingresos de operaciones ($mllrd) $ 14,90 $ 15,08 $ 15,25 $ 15,43 $ 15,61

Gastos de operaciones ($mllrd) $ 22,88 $ 24,41 $ 26,05 $ 27,79 $ 29,66

Margen de operaciones (%) -$ 0,09 -$ 0,04 -$ 0,02 -$ 0,01 -$ 0,00

Millas-asiento vendido (RPM) (mllrd) $ 109,70 $ 111,04 $ 112,39 $ 113,76 $ 115,15

Millas-asiento disponible (ASM) (mllrd) $ 166,96 $ 170,34 $ 173,80 $ 177,33 $ 180,92

RASM (¢) $ 8,77 $ 8,67 $ 8,57 $ 8,48 $ 8,38

CASM (¢) $ 13,69 $ 14,32 $ 14,97 $ 15,66 $ 16,37

Factor de ocupación (%) $ 65,23 $ 64,66 $ 64,08 $ 63,52 $ 62,96

Cantidad de aeronaves en la flota a fin de año $ 1.533,82 $ 1.704,64 $ 1.894,48 $ 2.105,47 $ 2.339,96

Edad promedio de la flota a fin de año (años) $ 6,34 $ 5,97 $ 5,62 $ 5,29 $ 4,98

Utilización promedio de aeronaves (horas al día) $ 5,73 $ 5,51 $ 5,29 $ 5,08 $ 4,88

Empleados a tiempo completo a fin de año $ 97.707 $ 101.819 $ 106.103 $ 110.568 $ 115.220

2012 2013

Ingresos de operaciones ($mllrd) $ 15,79 $ 15,97

Gastos de operaciones ($mllrd) $ 31,65 $ 33,77

Margen de operaciones (%) -$ 0,00 -$ 0,00

Millas-asiento vendido (RPM) (mllrd) $ 116,56 $ 117,98

Millas-asiento disponible (ASM) (mllrd) $ 184,59 $ 188,34

RASM (¢) $ 8,28 $ 8,19

CASM (¢) $ 17,12 $ 17,90

Factor de ocupación (%) $ 62,40 $ 61,85

Cantidad de aeronaves en la flota a fin de año $ 2.600,56 $ 2.890,18

Edad promedio de la flota a fin de año (años) $ 4,69 $ 4,41

Utilización promedio de aeronaves (horas al día) $ 4,69 $ 4,50

Empleados a tiempo completo a fin de año $ 120.069 $ 125.121

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