Resumen Champions Dave Ulrich

Reporte de lectura

Recursos Humanos

Champions

Dave Ulrich

Capítulo 1

La futura agenda para la competitividad

Desafíos de los ejecutivos:

1. Globalización

Se crean nuevos productos, así como mercados y conceptos.

No existen límites ni fronteras

Al surgir la competencia global, se crean redes mundiales.

Visión global, compromiso local.

Competir mundialmente

2. Cadena de valor para la competitividad de la empresa

Centrarse en proveedores y clientes

Relaciones fuera de la firma

Trabajar a través de las redes de valor

3. Rentabilidad por costos y crecimiento

Reducir costos para mayor rentabilidad

Crecimiento rentable

Crecimiento mediante potenciación de los clientes

Potenciar las capacidades centrales (crear nuevos productos)

Fusiones, compras o join ventures

4. Hacer centro en las capacidades

Capacitación es igual a competitividad

Capacidad dura (tecnología)

Capacidad blanda (capacidad de organización)

Cambiar capacidades individuales por de organización

Cambie, cambie y cambie un poco más todavía

Aprender a cambiar rápidamente

No resistir el cambio

Insistir sin ser insolente

exigir sin ser descortés

persistir sin ser prepotente

6. La tecnología

Nuevos mundos de acción empresarial

Cambia la forma y lugar de trabajo

Convertir la tecnología en una parte viable y productiva del ámbito laboral

Atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual

Organizaciones competirán por el mejor talento

Asegurar el capital intelectual

Racionalizar no es transformación

La racionalización redujo costos y aumentó la eficacia

La transformación cambia la imagen de la empresa para los consumidores.

Las implicaciones de los desafíos empresarios

1. En la naturaleza de la competencia

Los nuevos modelos de competencia deben ir más allá de los costos, la tecnología, y las características para identificar otras cosas que los clientes valoran, como la agilidad, la atención, etc.

Para los líderes del futuro

Los ejecutivos deben ver a sus prácticas de recursos humanos como fuente de vemtaja competitiva.

Líderes aptos de crear capacidades de organización

Para los RRHH como profesión

Los profesionales deben expresar su rol en términos de valor creado

Medir resultados en términos de competitividad

Capítulo 2

La naturaleza cambiante de los humanos:

Un modelo para múltiples roles.

Existen múltiples roles que los profesionales de RRHH deben cumplir. Estos son tanto operativos como estratégicos. Siendo responsables por los objetivos que se crean tanto a corto como largo plazo.

Los roles que se desempeñen cubren desde los procesos más básicos como el Management de recursos humanos estratégicos o el Management de infraestructura; hasta el manejo de gente que se cataloga en dos: Management de la transformación y el cambio, así como el de la contribución de los empleados.

Estos aportes son las capacidades de una organización competitiva y deben ser ejecutados por los gerentes de linea como por los profesionales de RRHH.

Management de recursos humanos estratégicos

Se centra en alinear las estrategias y practicas de RRHH con la estrategia de los negocios

Adaptarse al cambio

Mejorar la respuesta a la demanda de los clientes

Lograr un mejor desempeño financiero

Las acciones básicas del administrador estratégico traducen las estrategias empresariales en prioridades de RRH.

Diagnóstico de la organización es el proceso en el que se hace una auditoría para determinar los puntos fuertes y debilidades de una organización.

2. Management de la contribución de los empleados

El rol de contribución incluye el involucramiento en los problemas, preocupaciones y necesidades cotidianas de los empleados.

La contribución de los empleados es esencial para cualquier empresa, no sólo en si misma.

Las principales actividades para la gestión en relación a la contribución de los empleados son:

escuchar

responder

y solucionar los cambiantes requerimientos de éstos.

Este rol ayuda a mantener el contrato psicológico entre el empleado y la organización, así como ofrecer a los empleados herramientas para alcanzar nuevas expectativas.

3. Conducir la transformación y el cambio

La transformación implica cambios culturales en la organización.

El cambio representa la capacidad de una organización para mejorar sus iniciativas.

Las acciones de los agentes de cambio incluyen:

identificar y cuadrar problemas

crear relaciones de confianza

llevar a cabo planes de acción

Las implicaciones de los roles múltiples para los profesionales de RRHH

Deben de equilibrar la necesidad de cambio, innovación y transformación con la necesidad de continuidad, disciplina y estabilidad.

Las empresas deben equilibrar:

los beneficios de la libertad de acción y el control

la eficiencia y la innovación

Capítulo 3

Convertirse en un socio estratégico.

1. Profesionales de RRHH como socios estratégicos,

junto con los gerentes operativos para manejar un proceso que crea una organización para responder a requisitos empresariales.

2. Desafíos de convertirse en un socio estratégico

Evitar que los planes estratégicos junten polvo en el último estante

imponer la inclusión de cuestiones organizativas en la discusión estratégica antes de que se decidan las estrategias

Crear una tarjeta de puntuación equilibrada

rendir cuentas por igual para todos los segmentos de la tarjeta

aportar liderazgo intelectual en la dimensión de los empleados

Alinear los planes de RRHH con los planes empresariales

proceso para orientar los RRHH en lugar de fijar las prioridades de negocio

Evitar las salidas fáciles

Benchmarking - Emulación de experiencias de éxito

Evitar basarse en cosas fáciles de medir

Frou Frou - Entender la teoría, investigación y aplicación de ideas para ponerlas en marcha adecuadamente en sus empresas.

Lograr que en la firma preste atención a las capacidades

implementar la estrategia

potenciar nuevos productos

3. Marco para el diagnóstico de la organización

Evaluación y alineamiento sistemático de las prácticas organizacionales con los objetivos empresarios.

Auditoria organizativa: examinar los sistemas y procesos organizativos con el objetivo de mejorarlos para el logro de las metas estratégicas.

Definir una arquitectura de la organización

Especifica los sistemas que dan forma a las organizaciones

Traducir la estrategia en acciones y aptitudes

Crear un procesos de evaluación

Convertir los factores identificados en auditorías para comprobar puntos fuertes y débiles de la organización.

Puede ser de modo formal o informal

Aportar liderazgo para la mejora de las prácticas

Superación

iniciativa de proponer, crear y debatir las mejores prácticas en el cambio de cultura, competencia, consecuencia, dirección, procesos de trabajo y liderazgo.

Fijar las prioridades

Impacto

Alineación

Integración

Centrarse en el cliente

Implementabilidad

Recurso

Tiempo

Capítulo 4

Convertirse en un experto administrativo

Acciones necesarias para convertirse en un experto

Mejora de procesos: identificación de procesos ineficaces y creación de métodos alternativos para dar servicios

Repensar la creación de valor: recrear las estructuras que permiten que se haga el trabajo

Evitar la dicotomía

Evitar centralizar/descentralizar repensando y reencuadrando la base de sus roles dentro de una entidad de servicios

Definir un encuadre de creación de valor y opciones de entrega

La creación de valor comienza con lo que los usuarios o clientes reciben de un grupo

Agentes de servicio

conseguir agentes externos de RRHH

2. Centro de servicios

Compartir transacciones de trabajo con los RRHH

Estandarizar las transacciones rutinarias permitiendo más eficiencia en toda la corporación.

3. Centros de expertos

Reunir a expertos en cada área de RRHH

Ideas compartidas y desarrolladas más rápidamente

4. Soluciones integradas

Reunir a expertos técnicos como recurso para responder a las necesidades de sus cientes

Definir un proceso de creación de valor

El proceso tiene que ver con la manera en la que se puede agregar el valor para el usuario de un servicio en vez de prestar atención a una función o su líder.

Los recursos deben fluir de la organización de servicios compartidos al cliente.

Requerimientos del cliente

Representan las expectativas que los clientes depositan en los servicios de RRHH

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