Resumen Champions Dave Ulrich
Enviado por thelittleanchovy • 19 de Marzo de 2014 • 2.439 Palabras (10 Páginas) • 1.920 Visitas
Reporte de lectura
Recursos Humanos
Champions
Dave Ulrich
Capítulo 1
La futura agenda para la competitividad
Desafíos de los ejecutivos:
1. Globalización
Se crean nuevos productos, así como mercados y conceptos.
No existen límites ni fronteras
Al surgir la competencia global, se crean redes mundiales.
Visión global, compromiso local.
Competir mundialmente
2. Cadena de valor para la competitividad de la empresa
Centrarse en proveedores y clientes
Relaciones fuera de la firma
Trabajar a través de las redes de valor
3. Rentabilidad por costos y crecimiento
Reducir costos para mayor rentabilidad
Crecimiento rentable
Crecimiento mediante potenciación de los clientes
Potenciar las capacidades centrales (crear nuevos productos)
Fusiones, compras o join ventures
4. Hacer centro en las capacidades
Capacitación es igual a competitividad
Capacidad dura (tecnología)
Capacidad blanda (capacidad de organización)
Cambiar capacidades individuales por de organización
Cambie, cambie y cambie un poco más todavía
Aprender a cambiar rápidamente
No resistir el cambio
Insistir sin ser insolente
exigir sin ser descortés
persistir sin ser prepotente
6. La tecnología
Nuevos mundos de acción empresarial
Cambia la forma y lugar de trabajo
Convertir la tecnología en una parte viable y productiva del ámbito laboral
Atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual
Organizaciones competirán por el mejor talento
Asegurar el capital intelectual
Racionalizar no es transformación
La racionalización redujo costos y aumentó la eficacia
La transformación cambia la imagen de la empresa para los consumidores.
Las implicaciones de los desafíos empresarios
1. En la naturaleza de la competencia
Los nuevos modelos de competencia deben ir más allá de los costos, la tecnología, y las características para identificar otras cosas que los clientes valoran, como la agilidad, la atención, etc.
Para los líderes del futuro
Los ejecutivos deben ver a sus prácticas de recursos humanos como fuente de vemtaja competitiva.
Líderes aptos de crear capacidades de organización
Para los RRHH como profesión
Los profesionales deben expresar su rol en términos de valor creado
Medir resultados en términos de competitividad
Capítulo 2
La naturaleza cambiante de los humanos:
Un modelo para múltiples roles.
Existen múltiples roles que los profesionales de RRHH deben cumplir. Estos son tanto operativos como estratégicos. Siendo responsables por los objetivos que se crean tanto a corto como largo plazo.
Los roles que se desempeñen cubren desde los procesos más básicos como el Management de recursos humanos estratégicos o el Management de infraestructura; hasta el manejo de gente que se cataloga en dos: Management de la transformación y el cambio, así como el de la contribución de los empleados.
Estos aportes son las capacidades de una organización competitiva y deben ser ejecutados por los gerentes de linea como por los profesionales de RRHH.
Management de recursos humanos estratégicos
Se centra en alinear las estrategias y practicas de RRHH con la estrategia de los negocios
Adaptarse al cambio
Mejorar la respuesta a la demanda de los clientes
Lograr un mejor desempeño financiero
Las acciones básicas del administrador estratégico traducen las estrategias empresariales en prioridades de RRH.
Diagnóstico de la organización es el proceso en el que se hace una auditoría para determinar los puntos fuertes y debilidades de una organización.
2. Management de la contribución de los empleados
El rol de contribución incluye el involucramiento en los problemas, preocupaciones y necesidades cotidianas de los empleados.
La contribución de los empleados es esencial para cualquier empresa, no sólo en si misma.
Las principales actividades para la gestión en relación a la contribución de los empleados son:
escuchar
responder
y solucionar los cambiantes requerimientos de éstos.
Este rol ayuda a mantener el contrato psicológico entre el empleado y la organización, así como ofrecer a los empleados herramientas para alcanzar nuevas expectativas.
3. Conducir la transformación y el cambio
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